Kompetencje, rezultaty, czynniki motywujące i stresogenne czy styl komunikacji to tylko niektóre informacje, które menedżer powinien wiedzieć na temat swoich pracowników. Brak zrozumienia tego, jak zachowują się poszczególne osoby w zespole, może spowodować różne komplikacje w trakcie codziennej pracy. Dodatkowo specyfika wymienionych powyżej elementów może się zmieniać wraz z czasem, gdy pracownik przechodzi przez jeden etap rozwoju do następnego. Czym są etapy rozwoju pracownika? Jak rozpoznać, w jakim etapie dana osoba aktualnie się znajduje i co menedżerowie lub pracownicy HR mogą zrobić, aby pomóc pracownikowi w budowaniu jego ścieżki kariery?
Ken Blanchard, amerykański autor i ekspert z zakresu zarządzania stworzył cztery podstawowe etapy rozwoju pracownika, które odnoszą się do dwóch podstawowych jakości zatrudnionych: poziomu kompetencji oraz motywacji. Blanchard wskazuje w ten sposób, jak zarządzający mogą postrzegać swoich podwładnych i co mogą dla nich zrobić, aby stworzyć np. plan rozwoju pracownika czy pomóc im w podnoszeniu kwalifikacji. Fazy rozwoju pracownika Kena Blancharda nie traktuje się jako jedynych wskazówek czy kryterium oceny miejsca, w którym znajduje się wybrana osoba, ale jest to użyteczne narzędzie, na które warto zwrócić uwagę każdemu menedżerowi.
Pierwszy z 4 etapów rozwoju dotyczy pracownika, który najczęściej jest na samym początku swojej kariery w firmie. Charakteryzuje go stosunkowo niski poziom kompetencji, ale za to wysoka motywacja do nauki i zdobywania nowych umiejętności. Cechuje go także duży entuzjazm, nierzadko chęć wprowadzania daleko idących zmian w organizacji, jednak ze względu na braki w wiedzy i doświadczeniu mogą to być nietrafione, chaotyczne pomysły. Pracownik ten chce się jednak wykazać, w związku z czym zadaniem menedżera będzie odpowiednie ukierunkowanie motywacji „nowego”.
Odpowiedzią będzie styl zarządzania polegający na instruowaniu pracownika. Menedżer nie musi zastanawiać się nad motywacją podwładnego, bo tej nie brakuje. Musi natomiast jak najwięcej energii włożyć w pokazywanie i wyjaśnianie wszystkich kwestii związanych z obowiązkami, co pomoże pracownikowi w zrozumieniu swoich zadań. To okres, gdzie nierzadko nowe osoby w firmie uczą się zdecydowanie najchętniej i najszybciej, stąd nie można zmarnować tego czasu.
Instruowanie może się zacząć jeszcze w fazie preboardingu, gdy kandydat już podpisał umowę, ale formalnie nie rozpoczął swojej pracy. To świetna okazja do pierwszego wprowadzenia w świat firmy i sposób na załagodzenie pierwszego stresu, który się wiąże z rozpoczęciem nowego etapu w życiu zawodowym.
Gdy pierwszy zachwyt i chęć pokazania się miną, pracownik może przejść do kolejnego etapu rozwoju. Bez wątpienia jest to trudny moment. Pracownik już wie, ile wiedzy i kompetencji jeszcze potrzebuje, aby osiągnąć sukces na danym stanowisku lub na takim, na którym mu najbardziej zależy. W trakcie poznawania zakresu swoich obowiązków zaczyna rozumieć, że to, co wydawało mu się interesujące na początku swojej kariery zawodowej, może nie być tak intrygujące i motywujące.
Rozpoznawanie tego etapu rozwoju pracownika jest kluczowe w zapobieganiu ewentualnej rezygnacji z pracy. Na wystąpienie tego etapu wpływ może mieć zarówno nieudany onboarding, jak i np. zła organizacja pracy, nakładająca na nową osobę zbyt dużo obowiązków.
Menedżerowie w takiej sytuacji powinni przyjąć styl trenerski, który łączy dalsze instruowanie (podnoszenie kwalifikacji) ze wsparciem. Może ono polegać np. na przeprowadzaniu rozmów coachingowych, ale także na zapewnieniu pracownika o zaufaniu i wskazaniu, że nie on jedyny przechodzi taką drogę, w której pojawiają się wątpliwości. Nadal jednak musi postawić na uzupełnianie wiedzy, ponieważ sama motywacja nie będzie wystarczająca do zrobienia kolejnego kroku. Stąd menedżer nie może zaniedbać żadnego aspektu zarządzania osobą, która znajduje się w tej fazie.
Kolejnym etapem jest sytuacja, w której pracownik ma już wiedzę i umiejętności, a do tego ma na koncie pierwsze sukcesy. Nie wszystko jednak idzie zgodnie z planem, gdyż podwładnemu brakuje motywacji do dalszych działań. Powody mogą być tego różnorodne. Może to być kwestia szklanego sufitu w organizacji, gdy zdobywanie kolejnych kompetencji czy osiąganie sukcesów nie wiąże się z lepszą pozycją lub pieniędzmi. Czasem jednak przyczyna jest zupełnie inna. Pracownik może odczuwać tzw. syndrom oszusta, a więc będzie sam podważał swoje umiejętności i sukcesy.
W takich okolicznościach rozwiązaniem jest wspierający styl zarządzania. Już sama jego nazwa wskazuje, z czym mamy do czynienia. Kompetentny pracownik nie potrzebuje, aby w tak szerokim zakresie otrzymywać instrukcje i wskazówki co do swoich zadań. Menedżer musi jednak odkryć, co wpływa na wzrost motywacji pracownika, a co go demotywuje w codziennych obowiązkach.
Kolejny etap rozwoju pracownika to również wyzwanie w zakresie zarządzania. Samodzielny ekspert to osoba, która ma już wysokie kompetencje i jest na tyle samodzielna, iż potrafi się motywować. Osiąga sukcesy w pracy i prawdopodobnie jest jednym z kluczowych pracowników w organizacji. Ma własne potrzeby rozwojowe i potrafi je realizować.
Warto więc wystrzegać się nadmiernego kontrolowania czy mikrozarządzania pracownika, który jest w tej fazie rozwoju. Odpowiednim stylem zarządzanie będzie tu delegowanie. To nowe wyzwania są sposobem na zwiększanie motywacji pracownika i poszerzanie jego kompetencji. Różnorodność zadań ma sprawić, że osoba ta nie cofnie się do etapu ostrożnego praktyka. Nadmierne motywowanie przez menedżera może natomiast wywołać skutek odwrotny do zamierzonego.
Uważny menedżer to nie tylko osoba, która weryfikuje wyniki i według nich ocenia pracowników. Jednym z obowiązków przełożonego jest również dbać o rozwój podwładnych. Wymaga to szczególnej uważności, gdyż szczególnie groźne dla organizacji są fazy R-2 i R-3, kiedy rozczarowany pracownik może aktywnie poszukiwać innego miejsca zatrudnienia. Firma może temu zapobiec, jeśli wdroży odpowiedni „system wczesnego reagowania”, ale także, gdy usprawni metody rekrutacji, onboardingu i organizacji codziennej pracy. Na przejście z jednej fazy do kolejnej wpływ ma nie tylko czas, ale wiele innych czynników, od obciążenia pracą, po styl zarządzania czy szeroko rozumianą kulturę organizacyjną.
Menedżerowie powinni więc trzymać rękę na pulsie – dostatecznie często rozmawiać ze swoimi ludźmi, zwłaszcza gdy zauważą zmianę w rezultatach pracy czy zachowaniu. Cykl zatrudnienia jest inny w każdej organizacji, a znaczenie ma także specyfika zajmowanego stanowiska, niemniej jednak pierwsze tygodnie i miesiące są kluczowe dla długoterminowego zatrudnienia. Jak wspomnieliśmy, wyniki pracy są tylko wskazówką, na którą należy zwrócić uwagę. Nigdy nie powinny być jedynym kryterium oceny pracownika, szczególnie gdy jest on na początku swojej kariery zawodowej.
Zarządzający mogą wesprzeć się narzędziami biznesowymi, które nie tylko pomagają odkryć kompetencje pracownika, ale także co go motywuje bądź generuje dodatkowy stres. Takim narzędziem jest badanie Extended DISC, które poza tym, że pokazuje styl zachowania danej osoby, to pomaga odkryć, jakie czynniki wpływają na pracownika motywująco i demotywująco, jaki jest jego idealny przełożony, w jakich zadaniach czuje się najbardziej komfortowo, jaką rolę w zespole preferuje. W kontekście celów rozwojowych raport Extended DISC jest niezwykle pomocny, bo pomaga wyznaczyć kierunek zmian, w które warto zainwestować, wspiera budowanie ścieżek kariery oraz pomaga menedżerom lepiej poznać swoich ludzi. Zapoznaj się z przykładowym raportem i zobacz na konkretnym przykładzie, jakich informacji dostarcza Extended DISC:
Gdy natomiast mówimy o sprzedawcach, to dobrym narzędziem biznesowym będzie analiza FinxS Sales Assessment (FSA). W jego wypadku analizowane są kompetencje handlowca, co można potraktować jako metodę na ocenę, czy pracownik jest w dobrym miejscu swojej kariery zawodowej. W ten sposób także możemy odczytać, dlaczego np. maleje zaangażowanie, czego pracownik potrzebuje w ramach rozwoju zawodowego, dlaczego nie osiąga postawione cele. Badanie można przeprowadzić wielokrotnie, np. w określonych odstępach czasu (6-12 miesięcy), aby wykazać, czy doszło do istotnej zmiany i czy np. wybrane szkolenia przyniosły oczekiwany skutek. Więcej informacji o FinxS Sales Assessment znajdziesz w przykładowym raporcie:
Wszelkie prawa zastrzeżone - Extended Tools Polska