Tradycyjny podział kompetencji zawodowych mówi o dwóch grupach: umiejętności miękkich i twardych. Na czym polega różnica między nimi? Czy w obecnej rzeczywistości ten podział ma jeszcze uzasadnienie?
Przez umiejętności twarde rozumie się przede wszystkim takie kompetencje, które możemy w jakikolwiek sposób zmierzyć lub są przedmiotem wydawanych licencji, pozwoleń czy zdobywanych uprawnień. Przykładem umiejętności twardych będzie z pewnością prawo jazdy czy uprawnienia kierownika budowy – to grupa kompetencji, które można legalnie uzyskać jedynie poprzez zdanie egzaminu, który jest regulowany przepisami prawa. Dotyczy to nie tylko wspomnianych kompetencji, ale także wielu zawodów takich jak prawnik czy lekarz, gdzie niezbędna jest wiedza specjalistyczna zweryfikowana przez niezależnych egzaminatorów.
Inną grupą kompetencji twardych będą umiejętności związane z językami obcymi, które są stopniowane. Pomaga to nie tylko w lepszym dopasowaniu systemu nauczania i egzaminowania wybranego języka, ale także pozwala np. w precyzyjnym określeniu wymagań w ogłoszeniu o pracę na danym stanowisku. Wówczas wiadomo, czy dana osoba ma określone umiejętności (np. posługuje się językiem na danym poziomie), czy też nie.
Ponadto do umiejętności twardych możemy zaliczyć wszelkie techniczne kompetencje – od programowania, przez naprawę samochodów, po obsługę kasy fiskalnej. Będą to więc kompetencje, które możemy nabyć w poprzez doświadczenie lub na drodze samorozwoju, niekoniecznie korzystając z kursów czy typowej edukacji.
Bez względu na to, które kompetencje twarde bierzemy pod uwagę, są one najczęściej wstępem do np. zaproszenia kandydata do dalszych etapów rekrutacji. To podstawa weryfikacji umiejętności osób, które chcą pracować w danym zawodzie. Jednocześnie w teorii każdy z nas może zdobyć uprawnienia czy wykształcenie, które poświadczy wiedzę i umiejętności w danej dziedzinie, czego nie zawsze można powiedzieć na temat kompetencji miękkich.
W przeciwieństwie do umiejętności twardych, kompetencje miękkie nie są mierzalne, choć statystyki i niektóre fakty mogą być pomocne w ocenie, czy dana osoba faktycznie ma daną umiejętność. Dobrym przykładem będą tu np. zdolności przywódcze, których nie jesteśmy w stanie bezpośrednio zmierzyć, jednak np. rotacja w zespole danego lidera może być wskazówką, czy faktycznie mamy do czynienia z dobrym menedżerem.
Należy jednak zachować daleko idącą ostrożność w ocenianiu pracowników tylko na podstawie liczb. Niezwykle istotny w tym wypadku jest szeroki kontekst danych, czyli np. zmiany społeczne, działania konkurencji, kultura organizacyjna w firmie, wymagania danego stanowiska i tak dalej.
Umiejętności miękkie będą więc dotyczyć w szczególności komunikacji czy umiejętność pracy z ludźmi, podejmowanie decyzji, rozwiązywania problemów, profesjonalizmu i etyki pracy. Zalicza się do nich także organizację i zarządzanie czasem pracy czy kreatywność, praca pod presją czasu, delegowanie zadań, kompetencje sprzedawcy i tym podobne, szeroko rozumiane umiejętności interpersonalne.
Żyjemy obecnie w czasach postindustrialnych, co oznacza, że na rynku pracy spada zapotrzebowanie na osoby posiadające umiejętności twarde. Rośnie za to sektor usług, który nadal wymaga pewnych twardych kompetencji, ale jednocześnie stawia nacisk na umiejętności miękkie. Przemysł czy rolnictwo to sektory gospodarki, które w mniejszym stopniu opierają się na relacjach międzyludzkich – w przypadku usług jest zupełnie inaczej. Efektywność przedsiębiorstw nie jest mierzona liczbą wytworzonych produktów, ale jakością usług, efektywnością wprowadzania zmian czy wdrażaniu usług ukierunkowanych na klienta. Stąd tak ważne są umiejętności społeczne.
Skoro firmy nie są w stanie obiektywnie ocenić, czy ich pracownicy lub kandydaci na pracowników legitymują się kompetencjami miękkimi, to warto sięgnąć po narzędzia biznesowe, które w tym pomogą. Nierzadko nawet udokumentowane doświadczenie w danej roli (np. lidera zespołu czy sprzedawcy) nie jest pewnym dowodem na to, iż dana osoba faktycznie jest skutecznym zwierzchnikiem. Dopiero weryfikacja w ramach codziennych obowiązków pozwala lepiej poznać daną osobę, co jednak niesie ze sobą ryzyko pomyłki i konieczność poszukiwania nowej osoby na danym stanowisku pracy.
Brak obiektywnych kryteriów oceny kompetencji miękkich wiąże się również z tym, iż ogromne znaczenie w przypadku relacji międzyludzkich ma kontekst. Ten sam pracownik może doskonale sprawdzić się i rozwijać kompetencje miękkie, jeśli trafi do firmy o pasującej kulturze organizacyjnej. Jeśli jednak trafi do organizacji, która ma zupełnie inny profil i metody pracy, to jego niektóre kompetencje miękkie mogą okazać się nieprzydatne mimo tego, iż ma wymagane umiejętności twarde.
Jednym ze sposobów na lepsze poznanie umiejętności interpersonalnych jest narzędzie Extended DISC. Jego zadaniem jest zbadanie stylu zachowań, na który składa się m. in. styl komunikacji, podejście do współpracy, czynniki motywujące i demotywujące, reakcję na stres, komfortowe zadania w pracy, a także czynności, które wymagają dużo energii i wysiłku. Extended DISC jest oparte na czterech stylach, z których każdy zawiera typowe zachowania podczas pracy i współpracy z innymi.
Wśród wspomnianych stylów wyróżniamy: styl D, który określa osobę, która często się gdzieś śpieszy, jest bezpośrednia i często bezceremonialna. Nierzadko podczas rozmów przerywa innym, choć może jednocześnie rozmawiać z kilkoma osobami. Ponadto style D charakteryzuje się tym, iż osoba może przedstawiać swoje opinie jako fakty, a do tego będzie skupiona na rywalizacji z innymi.
Styl I natomiast charakteryzuje osobę, która dużo mówi, skacze z tematu na temat i nie skupia się na szczegółach rozmów. Co jednak istotne, jest to osoba otwarta i przyjazna, chętnie rozmawiająca z innymi, ale nie słuchająca zbyt długo.
Pod pojęciem stylu S rozumiemy osobę spokojną, która słucha uważnie i sprawia wrażenie zamyślonej. Jednocześnie ma swoje zdanie, którego najczęściej nie wyraża oraz sceptycznie reaguje na nowe pomysły i rozwiązania.
W przypadku stylu C mówimy o osobie, która bywa nieśmiała i zachowuje dystans. Może zadawać wiele pytań i skupiać się na detalach. To pracownik, który woli pisać niż rozmawiać w 4 oczy i ma trudności z wyrażaniem własnych, szczególnie przeciwstawnych opinii, może mieć więc problemy z udzielaniem konstruktywnej krytyki.
Extended DISC to narzędzie, które świetnie sprawdza się podczas rekrutacji, gdy chcemy rozpoznać umiejętności miękkie kandydatów, jako uzupełnienie rozmowy kwalifikacyjnej. Ponadto sprawdzi się w sytuacji, kiedy w zespole powracają te same komunikacyjne problemy. Odpowiednie zinterpretowany raport z badania Extended DISC pozwala lepiej zrozumieć zdolności interpersonalne pracowników i dynamikę, jaka panuje w zespole. Jednocześnie warto pamiętać, iż indywidualne cechy każdego pracownika sprawiają, iż nigdy nie reprezentują tylko jednego stylu komunikacji bądź wszystkich czterech naraz. Narzędzie opisuje kombinację stylów zachowań, które są unikalne. Nie segreguje ludzi na style, lecz pomaga lepiej zrozumieć siebie i innych, a pracodawcom głębiej poznać pracownika już na wczesnym etapie współpracy. Powyższy podział na cztery style służy przede wszystkim ku temu, żeby na poziomie ogólnym opisać model Extended DISC.
Chcesz dowiedzieć się więcej o narzędziu? Obejrzyj film “Czym jest model Extended DISC i jak może pomóc Twojej organizacji?”
Zatrudnianie lub utrzymywanie handlowców również wiąże się z koniecznością rozpoznania poszczególnych kompetencji miękkich. Kluczowe w tym wypadku jest zrozumienie nie tylko tego, jakie faktycznie umiejętności miękkie (i twarde) posiadają sprzedawcy, ale także jak ich zdolności mogą przydać się firmie. Kluczowe kompetencje będą więc różne dla poszczególnych firm i etapów sprzedaży. Dokonanie takiej autodiagnozy pozwala szczegółowo scharakteryzować proces sprzedaży. Wiąże się to z zadawaniem pytań dotyczących potrzeby klienta (jawna czy ukryta?), cyklu sprzedaży (długi czy krótki?) oraz długości relacji z klientem.
Szczegółowe kompetencje miękkie handlowca pomoże odkryć FinxS Sales Assessment (w skrócie FSA). To narzędzie biznesowe przeznaczone dla sprzedawców, którzy mają co najmniej sześć miesięcy doświadczenia w zawodzie. FSA bada kompetencje sprzedażowe w kontekście 18 kluczowych umiejętności: Prospecting, aktywne słuchanie w trakcie rozmów sprzedażowych, myślenie krytyczne, inicjatywa, prezentowanie rozwiązań, efektywne wykorzystanie czasu, postrzeganie pieniędzy, kontrolowanie procesu sprzedaży, budowanie relacji z klientem, kwalifikowanie kontaktów, działanie zgodnie z procesem, orientacja na osiągnięcia, radzenie sobie z obiekcjami, radzenie sobie z niepowodzeniami, nastawienie na rywalizację, dystans emocjonalny, zdobywanie zaufania, skuteczne zadawanie pytań.
W ramach FSA (podobnie jak w przypadku Extended DISC) badany wypełnia kwestionariusz on-line zawierający pytania, które są powiązane z częstymi sytuacjami w pracy sprzedawcy. Efektem badania jest szczegółowy raport i analiza wyniku. FSA pozwala poznać profil kompetencji sprzedawcy, dzięki czemu możemy dopasować go do roli w firmie. Warto przy tym pamiętać, iż FSA (Extended DISC również) w żaden sposób nie sprawdza wiedzy branżowej (np. na temat produktu czy usług), nie jest testem psychologicznym czy na inteligencję. Pomija więc umiejętności twarde i skupia się na tym, jak różne rodzaje kompetencji miękkich mogą przydać się zespołowi sprzedażowemu.
Dowiedz się więcej o narzędziu FinxS Sales Assessment:
Wszelkie prawa zastrzeżone - Extended Tools Polska