Jak zbudować najlepszą i najskuteczniejszą strategię sprzedaży? Wielu dyrektorów i zarządzających działem handlowym zadaje sobie to pytanie. My zadaliśmy je również w sieci, żeby zrobić research i sprawdzić jakie według różnych autorów są definicje strategii sprzedaży oraz jak ją zbudować. Choć w tym temacie zostało napisane niemal wszystko, to zdefiniowanie, czym jest strategia sprzedaży, nie jest proste – wszak wielu autorów definiuje ją na swój sposób.
Strategia sprzedaży to udokumentowany plan działań związany z dystrybucją, pozycjonowaniem i sprzedażą produktu lub usługi. Jest to całkiem logiczna i zgodna z rzeczywistością teoria, do której dodałbym jeszcze kluczowy czynnik – ludzie. Ludzie, którzy tę strategię mają realizować.
Praktycznie każda firma ma strategię sprzedażową, w końcu to odróżnia mężczyznę od chłopca. Jest jednak małe ale… Kilkanaście lat temu ważne było, aby firma posiadała swoją wizję i misję, miały ją nawet firmy zajmujące się pożyczkami pozabankowymi (chwilówki). Wizja i misja była na stronie www, na ścianie w biurze i w szufladzie u prezesa, ale w żaden sposób lub w minimalnym stopniu zinternalizowana przez pracowników. Ona bardzo często nie odzwierciedlała ich codziennego postępowania, wartości i przekonań na temat pracy, dostarczanych produktów i usług itd.
Strategia sprzedażowa nie może być dokumentem, który często przy udziale zewnętrznych doradców zostanie sporządzony raz na kilka lat i będzie mówić jedynie o celach priorytetowych oraz dawać wskazówki jak je osiągnąć. Owszem, to jest ważne, ale współczesny świat wymaga elastyczności, dostosowania strategii do okoliczności i zmieniających się warunków. Spójrzmy tylko na ostatnie dwa lata – pandemia COVID-19, wznowiony przez Rosję konflikt zbrojny na szeroką skalę w Ukrainie. Konsekwencje? Odpływ kapitału, inflacja, zerwane łańcuchy dostaw, sankcje, zmiany legislacyjne. W takich okolicznościach strategie lądują w koszu, a działania podejmowane przez firmę często determinowane są przez wspomniane zdarzenia makro. Podczas pandemii dowcipkując pytano: Kto stoi za transformacją cyfrową w Twojej firmie? a) CEO; b) CTO; c) COVID-19.
Żyjemy w czasach czarnych łabędzi i tę nieprzewidywalność powinniśmy uwzględnić w naszej strategii. Musi więc odnosić się do kluczowych celów, ale uwzględniać także różne warianty i pozostawiać przestrzeń do decydowania w odpowiedzi na sytuację.
Istnieje szereg kluczowych elementów strategii sprzedażowej np. Ph. Kotler wskazuje ich 7, a są to:
Natomiast R.W. Griffin mówi o czterech podstawowych czynnikach każdej strategii:
To czym my jako Extended Tools zajmujemy się na co dzień to ludzie. Analiza obecnej sytuacji w tym kontekście jest niezwykle ważna, dlatego pomagamy firmom zrozumieć ich i tak kształtować środowisko pracy, aby potencjał ludzi był odpowiednio kierowany, rozwijany i inwestowany w kluczowe działania firmy. Ludzie jako realizatorzy każdej strategii i będący bezpośrednio na froncie sprzedażowym, odgrywają decydującą rolę dla realizacji celów.
Jak bardzo potrzebna jest integracja strategii z kompetencjami i talentami ludzi można przekonać się nie raz. Kiedy firma wprowadza na nieznany sobie segment rynku nowy produkt i chce osiągnąć zamierzone cele w sposób, w który dotychczas działał w przypadku innych produktów i z ludźmi, którzy w tamtych procesach sprawdzali się doskonale, to zdarza się, że nic nie idzie zgodnie ze strategią, a realizacja celów sugeruje “zawijaj interes”.
To nie jest wymyślony case, to znana nam historia jednego z naszych klientów. Co nie zagrało? Zacznijmy od tego, że to nie byli amatorzy, ale popełniono błąd, który zdarza się niestety często. Przeniesiono strategię, która działa do nowego obszaru i nie uwzględniono kompetencji ludzi, którzy mieli ją realizować.
Możemy więc poświęcić wiele godzin i dni na skrupulatne przygotowanie strategii sprzedażowej, wyszukiwanie nowych konsumentów, jednak bardzo często jest ona skoncentrowana na produkcie/usłudze oraz wewnętrznych działaniach firmy. Tymczasem wygrana lub przegrana sprzedaż opiera się na tym, co Twoi sprzedawcy robią i mówią, aby stworzyć w oczach klienta wartość.
Budowanie strategii sprzedaży musi skupiać się na kompetencjach handlowców oraz klientach.
Umieszczenie ludzi w centrum strategii sprzedaży wymaga podejścia, które uwzględnia nie tylko twarde dane i wskaźniki, ale także realne potrzeby zespołu, jego kompetencje oraz potencjał rozwojowy. Właśnie dlatego proces tworzenia skutecznej strategii sprzedażowej nie powinien ograniczać się jedynie do działu sprzedaży czy kadry zarządzającej. Kluczową rolę w jej opracowaniu powinni odgrywać także liderzy zespołów sprzedażowych, dział HR, a w wielu przypadkach również sami pracownicy liniowi.
Liderzy sprzedaży są bezpośrednim ogniwem łączącym strategię z jej praktycznym wdrożeniem. Ich doświadczenie w pracy z zespołami, znajomość wyzwań rynkowych oraz umiejętność analizowania wyników pozwala na realistyczne określenie celów i metod ich realizacji. Ponadto liderzy mają wgląd w codzienną pracę handlowców, dzięki czemu wiedzą, jakie narzędzia, szkolenia czy procesy mogą usprawnić ich działania. Jeśli strategia zostanie stworzona bez ich udziału, może okazać się oderwana od rzeczywistości, co utrudni jej wdrożenie i skuteczność.
Dział HR powinien być kluczowym partnerem w procesie tworzenia strategii sprzedażowej, ponieważ to on odpowiada za rekrutację, rozwój i motywację pracowników. Strategia, która nie bierze pod uwagę kompetencji zespołu, jego stylu pracy czy potencjalnych luk w umiejętnościach, może być nieefektywna. HR może dostarczyć cennych danych na temat poziomu zaangażowania pracowników, ich potrzeb szkoleniowych oraz oczekiwań względem kultury organizacyjnej. Dodatkowo to właśnie HR dba o dopasowanie strategii do systemów motywacyjnych i wynagradzania, co ma kluczowy wpływ na skuteczność jej wdrożenia.
Pominięcie opinii pracowników liniowych w procesie tworzenia strategii to częsty błąd, który może prowadzić do jej oderwania od rzeczywistych warunków sprzedażowych. Handlowcy, doradcy klienta czy specjaliści ds. obsługi to osoby, które na co dzień mają bezpośredni kontakt z rynkiem, klientami i ich oczekiwaniami. Ich perspektywa może dostarczyć kluczowych informacji na temat tego, co działa w aktualnym modelu sprzedaży, a co wymaga optymalizacji. Ponadto włączanie pracowników w proces budowania strategii zwiększa ich zaangażowanie oraz poczucie wpływu na kierunek, w jakim podąża organizacja.
Nadmierna koncentracja na liczbach, targetach i produkcie, przy jednoczesnym pominięciu kluczowych aktorów procesu sprzedaży, może przynieść organizacji więcej szkody niż pożytku. W najlepszym wypadku zespoły sprzedażowe będą realizować swoje cele mimo strategii, a nie dzięki niej. W najgorszym – strategia zostanie odrzucona lub okaże się nieskuteczna, prowadząc do frustracji w zespole, zwiększonej rotacji pracowników oraz utraty potencjalnych szans biznesowych.
Aby strategia sprzedaży była rzeczywiście skuteczna, powinna być tworzona w sposób partycypacyjny. Organizacje mogą stosować różne metody angażowania zespołów, takie jak warsztaty strategiczne, badania ankietowe czy spotkania feedbackowe. Warto również korzystać z narzędzi analitycznych, które dostarczą obiektywnych danych na temat mocnych i słabych stron zespołu oraz obszarów do rozwoju.
Wróćmy jednak do wspomnianego case’u. Co zrobiliśmy, aby pomóc naszemu klientowi uratować biznes w nowym segmencie? Cele sprzedażowe, pozycjonowanie produktu, przewagi konkurencyjne itd. to wszystko było w porządku. Zdiagnozowaliśmy zespół sprzedaży narzędziem FinxS Sales Assessment pod kątem 18 kluczowych kompetencji najmocniej wpływających na sprzedaż. Analiza wyników dostarczyła nam informacji, że sformowany zespół nie był przygotowany do pracy w nowym modelu sprzedażowym. Sprawdziliśmy więc co w sprzedaży nowego produktu zmieniło się w obszarach:
Informacje te wskazały nam, że sprzedawcy nadal tkwili w modelu, w którym czuli się dobrze i osiągali wyniki, ale sprzedając inny produkt. Nowy model sprzedaży wymagał jednak zmian w kompetencjach lub zatrudnieniu ludzi o określonym potencjale.
Klient postanowił zachować zespół handlowców, ale do dotychczasowego produktu. Natomiast do nowego produktu rozpoczął proces rekrutacyjny, badając kandydatów pod kątem dopasowania do roli oraz uwzględniając ich potencjał do rozwoju. Oczywiście wykorzystał do tego badanie FinxS Sales Assessment, które oprócz badania 18 kompetencji sprzedażowych określa również najbardziej odpowiednią rolę sprzedażową dla danego kandydata.
Jeśli więc Twoim wyzwaniem jest stworzenie strategii sprzedażowej, to proponujemy uwzględnić najważniejsze czynniki:
Pozostawiając jednak pewną dozę elastyczności, bo gdy kompetencje są odpowiednie do określonej roli i modelu sprzedażowego, to istnieje potencjał, że w bezpośrednich działaniach sprzedawcy mogą odnajdywać nowe, skuteczne drogi realizacji założonych celów.
Często stawianym pytaniem jest, czy idealny sprzedawca istnieje? Ewentualnie jakie kompetencje powinien posiadać handlowiec? I naprawdę wiele osób stara się udzielić odpowiedzi, które zazwyczaj są sensowne, choć trzeba przyznać, że tyleż trafne co i dalekie od prawdy, bo czy każdy sprzedawca powinien posiadać wysokie umiejętności prospectingu? Czy każdy handlowiec powinien mieć wysoko rozwinięte aktywne słuchanie?
To ostatnie pytanie jest kontrowersyjne, bo niemal każdy powie, że tak. Podrążmy więc, bo jeśli sprzedaż jest krótka, a produkt prosty, to ta kompetencja wcale nie będzie kluczowa. Może być wręcz tak, że wysoko rozwinięta kompetencja w ogóle nie jest pożądana w określonym modelu sprzedażowym. Sprzedawca zamiast sprzedawać, może niepotrzebnie angażować się w zadania, które wcale nie przybliżają go do skutecznej sprzedaży.
Budowanie zespołu sprzedażowego jest prostsze, gdy wiemy jaki mamy model sprzedaży i do jakiej roli poszukujemy handlowca. Chociaż nawet jeśli tego nie wiemy, to możemy to dość łatwo określić korzystając z wiedzy FinxS Sales Assessment. Narzędzie bada 18 kompetencji sprzedażowych, które mają największy wpływ na sprzedaż, a wśród nich:
Raporty generowane przez FSA posiadają również dodatkowe supermoce, bo oprócz określenia natężenia danej kompetencji, wskazują nastawienia, a więc potencjał do jej rozwoju. Wartym uwagi jest również index wymówek, który mówi na ile dana osoba lubi sprzedawać. Jeśli zaś chodzi o dopasowanie do roli, raportów FSA mówi wprost w jakich rolach dana osoba sprawdzi się najlepiej oraz jakie kompetencje musiałaby pociągnąć, a z jakich w mniejszym stopniu korzystać, aby dopasować się do innego modelu sprzedaży.
Strategia sprzedażowa jest niewątpliwym must have, choć sposób jej tworzenia i uwzględniane czynniki powinny w większym stopniu stawiać na elastyczność i przede wszystkim ludzi, którzy tę strategię realizują.
Kluczowe są również indywidualne kompetencje sprzedażowe, które mieszczą się gdzieś pomiędzy strategią a wygraną lub przegraną sprzedażą. Narzędzie takie jak FinxS Sales Assessment wydatnie ułatwia diagnozę kompetencji i dopasowanie pracowników do strategii i modelu sprzedaży.
Zobacz webinar o Kluczowych kompetencjach handlowych w 2021, który okazał się ponadczasowym źródłem wiedzy na temat identyfikowania i rozwijania kluczowych kompetencji ludzi sprzedaży.
Wszelkie prawa zastrzeżone - Extended Tools Polska