Akademia wiedzy


W czym możemy Ci pomóc?

Szukaj:


Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages


Wróć do poprzedniej strony

Feedback 360 – Teoria i metodologia


  1. Prezentacja FinxS Feedback 360
  2. Artykuł: „Feedback 360 – jak zrobić to dobrze?”

 

1. FinxS Feedback 360

—> kliknij w grafikę aby zobaczyć prezentację

 

 

 

2. Artykuł: „Feedback 360 jak zrobić to dobrze?”

Metoda 360, stworzona z myślą o ocenie kompetencji, jest nadal stosowana i popularna w wielu organizacjach. Nic dziwnego – dzięki jej zastosowaniu możemy w dość łatwy, zautomatyzowany sposób, zdobyć mnóstwo cennych informacji, szczególnie przy planowaniu działań rozwojowych dla menedżerów.

Jak każde narzędzie – popularna „360-tka”, żeby być skuteczna, musi być odpowiednio zastosowana.
Poniżej kilka wskazówek, na co koniecznie zwrócić uwagę i jakich błędów unikać prowadząc projekt 360.

 

Po pierwsze – „Feedback is a gift”

Nieprzypadkowo napisałam to po angielsku – w naszej kulturze, mimo widocznych zmian pokoleniowych, nadal to zdanie nie zawsze budzi pozytywne skojarzenia. Często dlatego, że nie odróżniamy informacji zwrotnej od oceny (jak w szkole), a nawet od mało konstruktywnej krytyki.
Wokół tego zjawiska pojawia się sporo obaw. W rzeczywistości, w dobrze zaprojektowanym badaniu, możemy uzyskać dodatkowo efekt motywacyjny – narzędzie to pozwoli zaistnieć również pozytywnemu feedbackowi i to jednocześnie z wielu źródeł.
Warto budować kulturę informacji zwrotnej. Feedback 360 może to wspierać, pod warunkiem, że nie poprzestaniemy na zmianie nazwy z „ocena” na „informacja zwrotna”.
Powinna to być rzeczywiście informacja zwrotna dla danej osoby, z której to ta osoba robi użytek, przy odpowiednim wsparciu ze strony swojego menedżera i HR.

 

Po drugie – Po co to robimy?

Badanie 360 musi mieć określony cel, który będzie znany wszystkim uczestnikom procesu. Zależy nam na otwartości i szczerości odpowiedzi? – zacznijmy od otwartej i szczerej komunikacji. Szczególnie, jeśli to pierwszy taki projekt.
Jeśli chcemy zaangażować uczestników i dających feedback – muszą oni wiedzieć, po co właściwie mają poświęcić czas „którego nie mają” na dodatkową ankietę.
Ważne jest też to, co będzie się działo dalej. Inaczej możemy usłyszeć, jak przy jednym z ostatnich projektów: „Ja nie potrzebuję takich ankiet – wiem, jak mnie ludzie oceniają”.

 

Po trzecie – Mniej znaczy więcej!

Jedną z potencjalnie najbardziej zniechęcających rzeczy w temacie 360 jest długi czas badania. Ale to nie tylko kwestia niezadowolenia – ciężko jest utrzymać koncentrację i w związku z tym też odpowiadać zgodnie z rzeczywistym doświadczeniem/obserwacją, kiedy jesteś przy 70-tym stwierdzeniu, a końca nie widać…
Skoncentruj się na tym, co kluczowe. Jakość przed ilością. Zadbaj przede wszystkim, by kwestionariusz składał się ze stwierdzeń odnoszących się do konkretnych zachowań – łatwych do zaobserwowania w codziennej współpracy.

 

Po czwarte – Postaw na prostotę.

Nie komplikuj. Każda osoba zaproszona do projektu jako udzielająca feedbacku powinna z łatwością i bez wątpliwości móc odnieść się do opisów zachowań w kwestionariuszu. Częstym błędem jest używanie „hr-owego slangu”. Kolejnym – opisywanie kompetencji ogólnymi hasłami, które są albo niezrozumiałe, albo wieloznaczne, np.: „identyfikuje się z celami firmy” – ale co to tak właściwie znaczy? Używaj tak prostego języka, jak się da.
Każde stwierdzenie powinno odnosić się do tylko jednego aspektu danej kompetencji.

 

Po piąte – tryb incognito

Integralną cechą 360-tki jest anonimowość i poufność odpowiedzi. Warto o tym pamiętać zawsze, nawet jeśli uważamy, że mamy bardzo otwartą kulturę organizacyjną.
Oczywiście chodzi o to, by odpowiedzi były jak najbardziej szczere i nikt nie obawiał się ewentualnych konsekwencji swojej otwartości np. ze strony przełożonego.
Po drugie, anonimowe wyniki z wielu źródeł są zobiektywizowane. Pozwalają uczestnikowi skupić się bardziej na sobie i swoich wyzwaniach, zamiast patrzeć na odpowiedzi przez pryzmat konkretnej osoby wyrażającej opinię.
Anonimowość zapewnia również wyższą frekwencję w badaniu.

 

Po szóste – I co dalej?

Na koniec najważniejsze – co się dzieje po badaniu? Sama diagnoza niewiele wniesie. Warto zapewnić uczestnikom możliwość omówienia wyników – najbezpieczniej z doświadczonym konsultantem z zewnątrz. Celem takiego spotkania jest pomoc w odpowiednim zrozumieniu wyników i tego jak przekładają się one na codzienną pracę i współpracę. Konsultant pomaga stworzyć plan rozwoju, może wskazać potrzeby i sposoby poradzenia sobie z trudniejszymi obszarami.
Wracając do celu projektu – esencją tego procesu powinno być wspieranie rozwoju kompetencji. Dzięki uzyskanym informacjom możemy przygotować ofertę działań, które będą odnosiły się do potrzeb badanej grupy oraz indywidualnych.

 

Autor: Marta Szeszko, Konsultant w Extended Tools Polska

 

 





Przewiń do góry

Chcesz dowiedzieć się więcej jak możemy Ci pomóc?


    Wszelkie prawa zastrzeżone - Extended Tools Polska