W czym możemy Ci pomóc?
—> kliknij na grafikę poniżej aby otworzyć prezentację
„Gdy prowadziłam liczne procesy rekrutacji na stanowiska handlowe, a potem obserwowałam tych samych kandydatów w pracy i dbałam o ich rozwój – wiedziałam na pewno, że istnieją pewne kluczowe zestawienia współistniejących nie tylko kompetencji, ale też nastawień, dzięki którym ktoś odnosi sukces i poprawia wyniki sprzedaży lub nie. Dziś wiem, jak precyzyjnie je nazwać i zmierzyć u każdego handlowca i zespołu sprzedażowego z wykorzystaniem FinxS Sales Assessment.”
Każdy z nas przynajmniej – raz na jakiś czas, rzuca okiem – na ogłoszenie o pracę. Niektórzy stale je czytają lub tworzą – bo zarządzają, rekrutują, rozwijają lub poszukują pracy dla innych, inni od czasu do czasu tylko dla siebie. Dziś więcej jest ogłoszeń niż kiedykolwiek, ale nawet one nie zaspokajają potrzeb pracodawców, którzy szukają coraz to nowych pomysłów na dotarcie do odpowiednich kandydatów. Taki rynek…
Łatwo też zauważyć, że ogłoszenia dotyczące handlowców/ przedstawicieli handlowych/ account managerów/ reprezentantów – ludzi sprzedaży – to największa wśród ogłoszeń grupa. Nic dziwnego. „Pokaż mi firmę, która nie musi sprzedawać, a ja pokażę ci monopolistę”.
Przeglądam ogłoszenia, bo pokazują, jak pracodawcy postrzegają dobrych handlowców. I tak wśród „miękkich” oczekiwań możemy znaleźć często:
A bywają i takie oczekiwania, które zdarzają się rzadko i zastanawiają:
Co te częste i te rzadsze oczekiwania tak naprawdę oznaczają? Co postrzegamy jako istotną kompetencję/motywację u handlowców i czy to samo w ich codziennej pracy okazuje się naprawdę ważne? Które cechy/ kompetencje muszą być koniecznie na wysokim poziomie, a które są tylko mile widziane? A może są zachowania/ nastawienia, które zawsze przeszkadzają?
Stawiam sobie takie pytania i wiem, że nie ma na nie jednoznacznej odpowiedzi. A jedyną prawdziwą może być – „to zależy”.
Od firmy, produktu, klienta – procesu sprzedaży. Ale jeśli tak jest, to przecież da się wskazać kluczowe parametry odpowiednie dla danej firmy i jej produktów czy usług, wbudować te parametry w kształt procesu, a potem do niego właśnie dopasować precyzyjnie określone nastawienia, kompetencje, zachowania?
Znam firmę, która przebadała swoich najlepszych handlowców pod kątem „potrzeby bycia lubianym”. Wyniki zaskakiwały. A potem podzieliła ich, zgodnie z rezultatami badania, na odpowiednie dwie grupy – ci, którzy „nie potrzebowali być lubiani” – zostali dedykowani do dużych klientów, złożonych i długich procesów, sprzedaży drogiego produktu. Ci potrzebujący poczucia akceptacji zostali skierowani do mikro przedsiębiorców – tam, gdzie dla osoby kierującej niewielką firmą i małym zespołem ważne jest, by lubiła swojego dostawcę, ufała mu. Bo wtedy czuje się z nim bezpiecznie, wtedy z nim właśnie chce współpracować długie lata, niekoniecznie posłucha tego z konkurencji, który szybko oferuje niższą cenę. Wyniki sprzedaży ruszyły.
Znam handlowca doskonałego w jednej firmie, podkupionego przez inną, który w tej drugiej nigdy już świetnym sprzedawcą nie był. Sam mówił „po prostu ten styl sprzedaży mi nie leży”. Co oznacza „ten styl sprzedaży”? Co znaczy owo „nie leży”? Czym się różniły procesy sprzedaży w dwóch firmach i co takiego w głowie lub zachowaniach handlowca dawało świetne wyniki w jednej organizacji i mierne w kolejnej?
Gdy prowadziłam liczne procesy rekrutacji na stanowiska handlowe, a potem obserwowałam tych samych kandydatów w pracy i dbałam o ich rozwój – wiedziałam, że istnieją pewne kluczowe zestawienia współistniejących kompetencji lub nastawień. Nie zawsze potrafiłam je wtedy nazwać. Dziś już wiem – bądź uważny – nie zawsze dwie konkretne kompetencje oceniane wysoko to dobrze. A czasem – jedna wysoko a druga nisko – to na pewno nie jest dobrze. Ten nigdy nie sprzeda nic. Tamten – tylko do pierwszej porażki. Inny będzie się często obrażał na klienta. Kolejny zawsze podejmie inicjatywę i nie będzie szukał wymówek.
A które z tych nastawień, kompetencji są stałe, niezmienne, które zaś możemy rozwijać? I czy u każdego handlowca warto pracować nad rozwojem kompetencji, o której już wiemy na pewno, że jest kluczowa w naszym procesie sprzedaży?
Dziś już trochę wiem na ten temat. Dziś inni wiedzą jeszcze więcej – tworzą do tej wiedzy narzędzia, rozwiązania i scenariusze. Cieszę się, że rozwijam się wraz z nimi.
Chcesz dołączyć do nas i porozmawiać? Poznać narzędzia i móc je stosować dla lepszego zarządzania handlowcami, do diagnozowania, trenowania, coachingu ludzi sprzedaży?
Zapraszam na szkolenie certyfikacyjne FinxS Sales Assessment. Będzie się działo!
Autor: Edyta Borowska, Partner w Human Solutions
Jednym z moich „rekrutacyjnych” klientów była firma dystrybucyjna, która dotychczas dostarczała swoje produkty do placówek zarządzanych jednoosobowo. Ostatnio zdecydowała się docierać do podobnych jednostek, ale zorganizowanych sieciowo – inny system zakupowy, inaczej zapadają decyzje. Ci sami, co dotychczas przedstawiciele – nie przynosili takich jak dotąd wyników, a ich efektywność pozostawiała wiele do życzenia.
Przeanalizowaliśmy obydwa procesy sprzedaży z pomocą metodologii FinxS Sales Assessment (FSA) i zauważyliśmy, że kluczową różnicę między osobami efektywnymi w sprzedaży dla placówek sieciowych, a pozostałymi, można dostrzec w poziomie kompetencji „Potrzeba akceptacji”. Ta kompetencja opisana jest w FSA jako „Potrzeba bycia lubianym i akceptowanym przez innych ludzi dla poprawy dobrego samopoczucia. Człowiek, który potrzebuje akceptacji, zwykle wyżej ceni przekonania, opinie lub potrzeby innych niż swoje własne”.
Dostrzegliśmy, że osoby, które są świetne w sprzedaży do placówek sieciowych mają tę kompetencję na niskim poziomie. Nie potrzebują być lubiani, aby czuć się dobrze w relacji handlowej. Dokładnie przeciwnie niż ci pracujący dla placówek kierowanych jednoosobowo, rodzinnie. Tam potrzeba zaufania właściciela placówki do sprzedawcy była duża i jak się okazało – niemal decydująca o wyborze dostawcy. Ulubionych przez klientów sprzedawców nie zmienia się.
W wyniku badania sprzedawców przydzielono do obydwu typów klienta (zależnie od poziomu kompetencji „Potrzeba akceptacji”), a rekrutacje nowych handlowców wzmocniono o ocenę poziomu tej kompetencji. Wszystko działa jak powinno, a nowo rekrutowani poddawani są badaniu FSA, które znowu, jak w powyżej opisanym przypadku – pokazuje dopasowanie do określonej sprzedażowej roli, ale też szczególnie zwraca się uwagę na poziom kompetencji „Potrzeba akceptacji” i zależnie od niej kieruje się kandydata do jednego z dwóch zespołów.
Narzędzie FinxS Sales Assessment funkcjonuje na polskim rynku już od prawie 2 lat. Rekrutacja to nie jedyny obszar zastosowania tej metodologii. Większość użytkowników FSA, dostrzega i wykorzystuje zasoby narzędzia głównie do rozwoju sprzedawców. Badamy poziomy kompetencji, nastawień, ich korelacji. Zestawiamy kompetencje ze sobą, nakładamy na nie nastawienia i widzimy głębiej. Patrzymy na mocne strony osoby badanej i te, które najlepiej rokują na rozwój. Dzięki FSA widzimy też, gdzie potencjał rozwojowy jest ograniczony i na czym podczas działań rozwojowych nie warto się skupiać.
Autor: Edyta Borowska, Partner w Human Solutions
FinxS Sales Assessment (FSA) funkcjonuje dziś na polskim rynku przede wszystkim jako narzędzie rozwojowe – przydatne w procesach coachingowych, badaniu indywidualnych i grupowych potrzeb szkoleniowych, procesach diagnoz zespołów i ludzi sprzedaży. Ja jednak dostrzegam istotną funkcję tego narzędzia tam, gdzie coś istotnie zmienia się w sprzedaży, na przykład: pojawia się nowy produkt lub usługi kierowane są do innego sektora klientów czy zmieniają się wymogi prawne w postępowaniach zakupowych.
Firma usług logistycznych – działająca dotychczas na rynku dużego, rzadziej średniego biznesu – zdecydowała się wejść na nowy dla niej obszar małych i mikro przedsiębiorstw. Wszystko działało, tylko ludzie zatrudniani do sprzedaży w nowym obszarze nie bardzo. Rynek kandydatów oczywiście się zmienił, ale to nie wyczerpywało powodów, dla których tak trudno było zatrudniać osoby efektywnie pozyskujące firmy najwyżej kilkuosobowe.
Co zrobić, kiedy zmienia się proces sprzedaży?
Zaproponowałam przyjrzenie się typowi procesu sprzedaży funkcjonującemu w firmie. Odpowiedzieliśmy sobie m.in. na następujące pytania:
W metodologii FinxS Sales Assessment (FSA) wyróżniamy 8 typów sprzedaży. Odpowiedzi na powyższe pytania pozwoliły nam ustalić, że typ sprzedaży w nowym obszarze różnił się od dotychczasowego, skierowanego do dużego biznesu. Kryteria rekrutacji handlowców pozostały jednak niezmienione.
Okazało się, że nowy obszar sprzedaży wymaga zupełnie innych kompetencji i nastawienia. Wraz z moim klientem zdecydowaliśmy się przeprowadzić badanie FSA wśród kandydatów i przeanalizować, w jakim stopniu ich profil kompetencyjny pasuje do nowego typu sprzedaży. Według FSA, firma potrzebowała handlowców o cechach tzw. „Akuszera”.
„Akuszer” receptą na poprawienie wyników
Jakie są cechy sprzedaży, w której „Akuszer” sprawdza się najlepiej? Przede wszystkim jest to sprzedaż produktu lub usługi, którego klient nie zna, bądź też nie ma świadomości, że go potrzebuje. Decyzja w sprawie zakupu wymaga dłuższego, niekiedy skomplikowanego procesu, w którym może brać udział kilka osób decyzyjnych. Najczęściej konieczne jest też przeprowadzenie kilku rozmów telefonicznych lub spotkań, ale po zamknięciu sprzedaży przedstawiciel handlowy nie musi utrzymywać aktywnego kontaktu z klientem.
Ten typ sprzedaży wymaga innych kompetencji niż dotychczasowa sprzedaż i mojego klienta. W tamtej klienci mieli świadomość potrzeby oferowanego produktu. Narzędzie FSA wskazało kluczowe kompetencje przy nowym typie sprzedaży i pokazało kandydatów najlepiej dopasowanych do nowego typu procesu sprzedaży.
Dodatkowym parametrem pozwalającym określić naturalny potencjał pracownika był „indeks wymówek”, wskazujący w jakim stopniu ktoś lubi sprzedaż i nie powinien szukać czasowych zamienników dla swego głównego zadania.
Podsumowanie
Rekrutację zmieniono i sprzedaż ruszyła. Opisane wnioski to tylko część wiedzy na temat sprzedawców, którą opisywana firma otrzymała dzięki raportom FSA. Najważniejsze jest to, że rozpoznanie profilu kompetencyjnego poszczególnych osób to dopiero początek drogi. W kolejnych etapach, zastosowanie metodologii FinxS Sales Assessment posłuży do rozwoju pracowników, w tym określania zmian poziomów poszczególnych kompetencji, opracowywania dźwigni rozwojowych itp.
Ostatnio coraz częściej zwraca się uwagę na to, że „wszystko płynie” i jesteśmy świadkami nieustannych, coraz szybszych zmian. Nie zawsze zauważamy jednak, że wraz ze zmianami – produktów, klientów, systemu sprzedaży – zmienia się zapotrzebowanie na poszczególne kompetencje u handlowców.
FSA pozwala spojrzeć na sprzedaż według trzech głównych kryteriów i zależnie od ich kombinacji dostrzec, z jakim typem procesu sprzedaży mamy do czynienia oraz jak możemy dopasować do niego kandydatów.
FinxS Sales Assessment wpływa na sposób patrzenia decydentów najpierw na procesy, a potem na ludzi, którzy te procesy mają realizować. O randze „ludzi sprzedaży” dla wyników każdej organizacji nie muszę profesjonalistom nawet wspominać.
Autor: Edyta Borowska, Partner w Human Solutions
Instrukcje, porady i dobre praktyki, które ułatwią udzielanie informacji zwrotnej z badania FSA.
Wszelkie prawa zastrzeżone - Extended Tools Polska