Czego dowiesz się z poniższego tekstu?
Każde przedsiębiorstwo, które oferuje produkty lub usługi, powinno mieć strategię sprzedaży. Choć wydaje się to oczywiste, to nadal wiele firm albo nigdy nie stworzyło takiego dokumentu, albo w ogóle nie opiera na nim codziennej pracy. Wynika to z wielu przyczyn. Niekiedy strategie sprzedażowe powstały w zupełnie innej rzeczywistości biznesowej i nie są już aktualne. W innych przypadkach brakuje wiedzy, jak taką skuteczną strategię stworzyć i wcielić w firmie. W takiej sytuacji warto zacząć od podstaw i narzędzi, które ułatwią ten proces.
Strategia sprzedaży to plan działań obejmujący dystrybucję, pozycjonowanie i sprzedaż produktu lub usługi. Ale nawet najlepszy plan pozostanie tylko dokumentem, jeśli zabraknie w nim najważniejszego czynnika — ludzi, którzy mają go wprowadzić w życie.
Praktycznie każda firma ma strategię sprzedażową. Jednak bardzo często nie jest ona spójna z wartościami i przekonaniami na temat pracy, dostarczanych produktów i usług itd. Nie zmienia to faktu, że strategia sprzedaży w przedsiębiorstwach jest konieczna, aby móc planować wzrost, wyznaczać najważniejsze kierunki i mierzyć, czy założone cele są faktycznie realizowane.
To także fundament i zbiór wypracowanych praktyk, z którymi powinni zaznajomić się nowi handlowcy w firmie. Nie można jej więc pominąć podczas onboardingu. W przeciwnym razie nowi nowe osoby w firmie mogą popełniać błędy lub angażować się w działania, które nie pomagają w realizacji celów biznesowych.
Wedle raportu UpLead z 2023 roku strategia sprzedaży jest kluczowa dla skutecznej realizacji celów, ponieważ:
45% sprzedawców wskazuje niekompletne dane jako największą przeszkodę w sprzedaży – co ilustruje, że strategia oparta na dobrych danych i procesach jest koniecznością, nie luksusem.
Dane jasno pokazują, że bez strategii sprzedaży trudno mówić o sukcesie w tym obszarze. Powinna ona obejmować m.in. gromadzenie właściwych danych, optymalizację procesów czy plan doskonalenia handlowców.
Strategia sprzedażowa nie może być dokumentem, który często przy udziale zewnętrznych doradców zostanie sporządzony raz na kilka lat i będzie mówić jedynie o celach priorytetowych oraz dawać wskazówki jak je osiągnąć. Owszem, to jest ważne, ale współczesny świat wymaga elastyczności, dostosowania strategii do okoliczności i zmieniających się warunków.
Spójrzmy tylko na ostatnie kilka lat – pandemia COVID-19, rosyjska pełnoskalowa inwazja na Ukrainę. Konsekwencje? Odpływ kapitału, inflacja, zerwane łańcuchy dostaw, sankcje, zmiany w prawie. W takich okolicznościach strategie lądują w koszu, a działania podejmowane przez firmę często determinowane są przez wspomniane zdarzenia makro. Dlatego tę nieprzewidywalność powinniśmy uwzględnić w naszej strategii.
Jednym z podejść do strategii sprzedażowej jest koncepcja Ph. Kotlera, który wyróżnia siedem elementów:
Natomiast R.W. Griffin mówi o czterech podstawowych czynnikach każdej strategii:
W Extended Tools wierzymy, że każda strategia zaczyna się od ludzi. Analiza sytuacji w tym kontekście jest kluczowa – pomagamy firmom zrozumieć ich pracowników i tak kształtować środowisko pracy, aby potencjał ludzi był właściwie ukierunkowany, rozwijany i inwestowany w najważniejsze działania firmy. To właśnie ludzie – jako realizatorzy każdej strategii i ci, którzy stoją na pierwszej linii sprzedaży – odgrywają decydującą rolę w osiąganiu celów.
Jak bardzo potrzebna jest integracja strategii z kompetencjami i talentami ludzi, pokazuje praktyka. Kiedy firma wprowadza nowy produkt na nieznany sobie rynek i próbuje działać tak samo, jak w przypadku wcześniejszych produktów – korzystając z zespołu, który wcześniej świetnie się sprawdzał – nierzadko okazuje się, że nic nie idzie zgodnie z planem, a wyniki sugerują wręcz: „pora zwijać interes”.
To nie jest wymyślony case, to historia jednego z naszych klientów. Co nie zagrało? Zacznijmy od tego, że nie byli to amatorzy – a jednak popełniono błąd, który zdarza się zaskakująco często. Strategię, która wcześniej świetnie działała, przeniesiono na nowy obszar, nie biorąc pod uwagę kompetencji ludzi, którzy mieli ją realizować.
Możemy więc poświęcić wiele godzin i dni na skrupulatne przygotowanie strategii sprzedażowej, wyszukiwanie nowych konsumentów, jednak bardzo często jest ona skoncentrowana na produkcie/usłudze oraz wewnętrznych działaniach firmy. Tymczasem wygrana lub przegrana sprzedaż opiera się na tym, co Twoi sprzedawcy robią i mówią, aby stworzyć w oczach klienta wartość.
Umieszczenie ludzi w centrum strategii sprzedaży wymaga podejścia, które uwzględnia nie tylko twarde dane i wskaźniki, ale także realne potrzeby zespołu, jego kompetencje oraz potencjał rozwojowy. Właśnie dlatego proces tworzenia skutecznej strategii sprzedażowej nie powinien ograniczać się jedynie do działu sprzedaży czy kadry zarządzającej. Kluczową rolę w jej opracowaniu powinni odgrywać także liderzy zespołów sprzedażowych, dział HR, a w wielu przypadkach również sami pracownicy liniowi.
Liderzy sprzedaży są bezpośrednim ogniwem łączącym strategię z jej praktycznym wdrożeniem. Ich doświadczenie w pracy z zespołami, znajomość wyzwań rynkowych oraz umiejętność analizowania wyników pozwala na realistyczne określenie celów i metod ich realizacji. Ponadto liderzy mają wgląd w codzienną pracę handlowców, dzięki czemu wiedzą, jakie narzędzia, szkolenia czy procesy mogą usprawnić ich działania. Jeśli strategia zostanie stworzona bez ich udziału, może okazać się oderwana od rzeczywistości, co utrudni jej wdrożenie i skuteczność.
Dział HR powinien być kluczowym partnerem w procesie tworzenia strategii sprzedażowej, ponieważ to on odpowiada za rekrutację, rozwój i motywację pracowników. Strategia, która nie bierze pod uwagę kompetencji zespołu, jego stylu pracy czy potencjalnych luk w umiejętnościach, może być nieefektywna.
HR może dostarczyć cennych danych na temat poziomu zaangażowania pracowników, ich potrzeb szkoleniowych oraz oczekiwań względem kultury organizacyjnej. Dodatkowo to właśnie HR dba o dopasowanie strategii do systemów motywacyjnych i wynagradzania, co ma kluczowy wpływ na skuteczność jej wdrożenia.
Pominięcie opinii pracowników liniowych w procesie tworzenia strategii to częsty błąd, który może prowadzić do jej oderwania od rzeczywistych warunków sprzedażowych. Handlowcy, doradcy klienta czy specjaliści ds. obsługi to osoby, które na co dzień mają bezpośredni kontakt z rynkiem, klientami i ich oczekiwaniami. Ich perspektywa może dostarczyć kluczowych informacji na temat tego, co działa w aktualnym modelu sprzedaży, a co wymaga optymalizacji. Ponadto włączanie pracowników w proces budowania strategii zwiększa ich zaangażowanie oraz poczucie wpływu na kierunek, w jakim podąża organizacja.
Nadmierna koncentracja na liczbach, targetach i produkcie, przy jednoczesnym pominięciu kluczowych aktorów procesu sprzedaży, może przynieść organizacji więcej szkody niż pożytku. W najlepszym wypadku zespoły sprzedażowe będą realizować swoje cele mimo strategii, a nie dzięki niej. W najgorszym – strategia zostanie odrzucona lub okaże się nieskuteczna, prowadząc do frustracji w zespole, zwiększonej rotacji pracowników oraz utraty potencjalnych szans biznesowych.
Aby strategia sprzedaży była rzeczywiście skuteczna, powinna być tworzona w sposób partycypacyjny. Organizacje mogą stosować różne metody angażowania zespołów, takie jak warsztaty strategiczne, badania ankietowe czy spotkania feedbackowe. Warto również korzystać z narzędzi analitycznych, które dostarczą obiektywnych danych na temat mocnych stron zespołu oraz obszarów do rozwoju.
Realizacja strategii sprzedaży powinna być mierzalna. Oznacza to, że obiektywne dane liczbowe (a nie opinie czy wrażenia) powinny wskazywać, czy strategia sprzedaży faktycznie przynosi zamierzone efekty. KPI (czyli kluczowe wskaźniki efektywności, z ang. Key Performance Indicators) skutecznej strategii to np. wzrost przychodów, powiększenie średniego koszyka zakupów, wzrost sprzedaży konkretnego produktu lub segmentu i wiele, wiele innych. Ustalenie celów sprzedażowych również jest jednym z nich. Regularna weryfikacja KPI pozwala błyskawicznie ocenić, że np. tempo wzrostu jest za małe i niezbędne są zmiany w strategii.
Wróćmy jednak do wspomnianego case’u. Co zrobiliśmy, aby pomóc naszemu klientowi uratować biznes w nowym segmencie? Cele sprzedażowe, pozycjonowanie produktu, przewagi konkurencyjne itd. to wszystko było w porządku. Zdiagnozowaliśmy zespół sprzedaży narzędziem FinxS Sales Assessment pod kątem 18 kluczowych kompetencji najmocniej wpływających na sprzedaż.
Analiza wyników dostarczyła nam informacji, że sformowany zespół nie był przygotowany do pracy w nowym modelu sprzedażowym. Sprawdziliśmy więc, co w sprzedaży nowego produktu zmieniło się w obszarach potrzeb klienta, długości procesu sprzedaży oraz zaangażowania sprzedawców we współpracę z klientem po zakończeniu sprzedaży.
Informacje te wskazały nam, że sprzedawcy nadal tkwili w modelu, w którym czuli się dobrze i osiągali wyniki, ale sprzedając inny produkt. Nowy model sprzedaży wymagał jednak zmian w kompetencjach lub zatrudnieniu ludzi o określonym potencjale.
Klient postanowił zachować zespół handlowców, ale do dotychczasowego produktu. Natomiast do nowego produktu rozpoczął proces rekrutacyjny, badając kandydatów pod kątem dopasowania do roli oraz uwzględniając ich potencjał do rozwoju. Dzięki wykorzystaniu do tego celu FinxS® Sales Assessment mógł precyzyjnie określić najbardziej odpowiednią rolę sprzedażową dla danego kandydata. Jeśli więc Twoim wyzwaniem jest stworzenie strategii sprzedażowej, to proponujemy uwzględnić najważniejsze czynniki:
Niezbędna jest jednak pewna doza elastyczności. Gdy kompetencje są odpowiednie do określonej roli i modelu sprzedażowego, to możliwe, że sprzedawcy mogą odnajdywać nowe, skuteczne drogi realizacji założonych celów. Sztywne podejście będzie wówczas przeszkodą w szybkim rozwoju działań sprzedażowych. Nie oznacza to, że każdy sukces handlowca powinien zmieniać strategię. Gdy jednak cały zespół wypracowuje lepsze metody pracy, warto je przenieść na grunt strategii.
Często stawianym pytaniem jest, czy idealny sprzedawca istnieje? Ewentualnie jakie kompetencje powinien posiadać handlowiec? Czy każdy sprzedawca powinien być świetny w prospectingu? Czy aktywne słuchanie to umiejętność, którą powinien mieć każdy handlowiec?
To ostatnie pytanie jest kontrowersyjne, bo niemal każdy powie, że tak. Podrążmy więc, bo jeśli sprzedaż jest krótka, a produkt prosty, to ta kompetencja wcale nie będzie kluczowa. Może być wręcz tak, że wysoko rozwinięta kompetencja w ogóle nie jest pożądana w określonym modelu sprzedażowym. Sprzedawca, zamiast sprzedawać, może niepotrzebnie angażować się w zadania, które wcale nie przybliżają go do skutecznej sprzedaży.
Budowanie zespołu sprzedażowego jest prostsze, gdy wiemy, jaki mamy model sprzedaży i do jakiej roli poszukujemy handlowca. Chociaż nawet jeśli tego nie wiemy, to możemy to dość łatwo określić, korzystając z wiedzy FinxS® Sales Assessment. Narzędzie bada 18 kompetencji sprzedażowych, które mają największy wpływ na sprzedaż, takich jak:
Raporty FSA mają także swoje „supermoce”. Nie tylko pokazują poziom poszczególnych kompetencji, lecz także ujawniają nastawienia, czyli potencjał do ich rozwoju. Na szczególną uwagę zasługuje indeks wymówek, który wskazuje, jak bardzo dana osoba naprawdę lubi sprzedawać.
W kontekście dopasowania do roli raport FSA mówi wprost: pokazuje, w jakich rolach dana osoba sprawdzi się najlepiej, a także jakie kompetencje warto rozwijać, a z których korzystać w mniejszym stopniu, aby odnaleźć się w innym modelu sprzedaży.
Strategia sprzedażowa to niewątpliwy must have, jednak sposób jej tworzenia powinien opierać się na większej elastyczności i – przede wszystkim – na ludziach, którzy ją realizują.
Kluczowe są również indywidualne kompetencje sprzedażowe, które mieszczą się gdzieś pomiędzy strategią a wygraną lub przegraną sprzedażą. Narzędzie takie jak FinxS® Sales Assessment wydatnie ułatwia diagnozę kompetencji i dopasowanie pracowników do strategii i modelu sprzedaży.
Zobacz webinar, w którym case study na temat badania kompetencji w firmie Aviva, który jest ponadczasowym źródłem wiedzy na temat identyfikowania i rozwijania kluczowych kompetencji ludzi sprzedaży.
Tradycyjna strategia sprzedaży to często sztywny dokument ustalany raz na kilka lat. Nowoczesne podejście zakłada elastyczność, szybką adaptację do zmian rynkowych i uwzględnienie czynnika ludzkiego – kompetencji, potencjału i motywacji zespołu sprzedażowego.
Bo to ludzie, a nie tylko procesy czy produkty, realizują strategię sprzedażową w praktyce. Nieodpowiednie dopasowanie kompetencji do modelu sprzedaży może zniweczyć nawet najlepszy plan – dlatego analiza zespołu pod kątem kompetencji sprzedażowych (np. z użyciem FinxS® Sales Assessment) jest niezbędna.
Oprócz zarządu i działu sprzedaży kluczową rolę odgrywają liderzy zespołów, HR oraz pracownicy liniowi. Ich perspektywa i dane operacyjne pomagają zbudować realistyczną, dopasowaną i skuteczną strategię.
FSA diagnozuje 18 kluczowych kompetencji sprzedażowych i pomaga dopasować handlowców do ról zgodnych z ich potencjałem. Dzięki temu firma może tworzyć strategie oparte na realnych możliwościach zespołu, aby następnie optymalnie go rozwijać.
Wszelkie prawa zastrzeżone - Extended Tools Polska