„W ciągu pół roku zapewnić znaczący wzrost umiejętności grupy wybranych pracowników drogą transferu od doświadczonych specjalistów organizacji” – czy to możliwe?
Postawmy się w sytuacji szefów dużej firmy produkcyjnej, nazwijmy ją WENT, zajmującej się wytwarzaniem jednostkowych systemów wentylacyjnych dla fabryk. Ważnymi pracownikami są spawacze o unikalnych umiejętnościach (skomplikowane kształty, nietypowe materiały, jednostkowość produktów), ale niestety kadra się wykrusza z różnych powodów, a „młodzi” adepci zawodu nie mają tego doświadczenia – poziom braków rośnie, koszty produkcji rosną, konkurencyjność spada.
Inna sytuacja – szybko rozwijający się bank, potrzebujący licznych specjalistów z różnych obszarów kompetencji bankowych. W banku uznano, że w rozwoju biznesu chcą się opierać na własnej kadrze (ujęli to w strategię dla pracowników „ U nas rośniesz z Bankiem”). Specjalistów o koniecznych umiejętnościach w kadrze banku jest niewielu, a proces formalnej nauki „nowych” jest czasochłonny, nie mówiąc o tym, że wiedza to nie to samo co doświadczenie.
Wyzwanie, jakie stanęło przed dwoma opisanymi firmami, stoi współcześnie, w różnym nasileniu i zakresie, przed wieloma organizacjami. Wymaga ono precyzyjnej reakcji dla zapewnienia efektywności działania biznesowego. Zaproponujmy cel takiego zadania (cytat wzięty z jednego z realnych projektów): „W ciągu pół roku zapewnić znaczący wzrost umiejętności grupy wybranych pracowników drogą transferu od doświadczonych specjalistów organizacji”. (oczywiście w konkretnym przypadku, sformułowanie celu zawierało jeszcze miary sukcesu).
W obu przypadkach wykorzystano metodykę mentoringu. Zdecydowały korzyści: podnoszenie konkretnych umiejętności potrzebnych organizacji docenienie wewnętrznych specjalistów, budowanie jednocześnie wiedzy i umiejętności, wykorzystanie know-how firmy, szybkość procesu i inne. Uważni Czytelnicy tego cyklu felietonów wiedzą czym jest mentoring – nowych Czytelników odsyłam do poprzednich publikacji tego cyklu.
Jakie są najlepsze praktyki z wdrożenia tego procesu w realiach firmy? Przedstawimy je w skondensowanej formie:
jako jednego z kluczowych procesów rozwoju kadry w firmie, którego cele i zakres wynikają i są powiązane z celami strategicznymi organizacji. W konsekwencji organizacja tworzy plan komunikacyjny dla całego przebiegu procesu mentoringu – plan dla uczestników i całej załogi firmy/organizacji.
oznacza, że pracownicy firmy są poinformowani o celach i kluczowych elementach procesu. Udokumentowane zostają zasady kwalifikacji do procesu i warunki uczestnictwa. Koniecznym elementem jest klarowna informacja dla obu stron o oczekiwanych rezultatach procesu rozwoju umiejętności mentee.
to wybór i przygotowanie pracowników do pełnienia funkcji mentorów. Kryteria wyboru mentorów to m. in. wiedza i doświadczenie w danej dziedzinie oraz cechy osobowościowe: otwartość, gotowość do dzielenia się, wysoki poziom samoświadomości. Powierzenie mentorom rozwoju pracowników wymaga solidnego przygotowania ich do tej roli – od zasad uczenia się dorosłych do sztuki prowadzenia spotkań, rozmów i stosowania adekwatnych narzędzi. Regułą są prowadzone szkolenia/warsztaty dla mentorów.
Należy podkreślić, że jakość tego „programu mentorskiego” decyduje, obok przestrzegania zasad procesu, o jego rezultatach. Więcej o tej sprawie – w kolejnym felietonie.
W tym obszarze obowiązują dwie pozornie sprzeczne zasady: z jednej strony pełnej otwartości i dobrowolności, z drugiej ograniczenie konieczną zgodą uczestnika na wzięcie zobowiązań. Skuteczność procesu wymaga zarówno gotowości ucznia do rozwoju i zmieniania się, jak też do poddania się precyzyjnym miarom skuteczności procesu.
opiera się na pełnej dobrowolności wyboru. Organizatorzy procesu mogą sugerować dobór osób, ale nie daje im się prawa decydowania. Dobrą praktyką jest zasada, że mentor pochodzi z innego działu organizacyjnego niż mentee, a przynajmniej nie jest jego bezpośrednim przełożonym.
powinien przebiegać wg ściśle określonych i znanych stronom zasad i z użyciem określonych narzędzi. A jednocześnie, szanując osobę mentee, jej preferencje oraz potrzeby, należy pozostawić pewną elastyczność mentorowi w doborze tempa procesu i wykorzystywanych narzędzi. Jedną z ważnych zasad jest poufność spotkań mentora i mentee. Koniecznym elementem programu jest zapewnienie regularnego pomiaru efektywności procesu, transparentnego dla obu stron, ale także, choć w ograniczonym stopniu, widocznego dla organizatorów procesu, kierownictwa firmy i całej załogi.
Nakreślone wyżej główne zasady i przedstawione zagadnienia stanowią „tao” metodyki mentoringu realizowanego w realiach biznesowych. Trzeba wziąć pod uwagę jednak, że w tym zakresie jest jeszcze wiele innych zagadnień, a niekiedy dylematów, przed jakimi stoją organizatorzy procesu mentoringu w organizacji. Przykładem może być pytanie, czy nie warto zaprosić mentorów spoza firmy. Takie rozwiązania są stosowane i autor skutecznie pełnił wiele razy rolę mentora, będąc osobą „z zewnątrz”.
Przedstawiane informacje warto uzupełnić o przypomnienie, że wartościową pomocą w procesie mentoringu mogą być różne raporty z gamy oferowanej przez Extended DISC. Jednym z nich, opracowywanym z udziałem autora felietonu, będzie wkrótce dostępny raport dopasowania pary mentor – mentee.
W kolejnych felietonach tego cyklu zajmiemy się wybranymi aspektami prowadzenia procesu mentoringu w realiach firmy, a także budowaniem kultury mentoringowej.
Tomasz Wański
Mentor – Konsultant – Trener
Certyfikowany Konsultant Extended -DISC
Wszelkie prawa zastrzeżone - Extended Tools Polska