Według raportu “Monitor Rynku Pracy” za 2022 aż 44% osób, które w ciągu ostatnich sześciu miesięcy zmieniły pracę, jako główny powód podało możliwość rozwoju w nowej firmie. Wynik ten wskazuje, że na rynku jest coraz mniej miejsca dla pracodawców, którzy nie wiedzą, jak wygląda efektywne planowanie rozwoju pracowników. Z poniższego tekstu dowiesz się, jak lepiej wpływać na ten aspekt działania organizacji.
Najważniejszym zasobem firm są ludzie. Bez względu na poziom doskonałości procedur czy kultury organizacyjnej bez rozwoju pracowników trudno mówić o realizowaniu celów biznesowych. Organizacje, które nie są aktywne w tym obszarze, nieubłaganie tracą przewagę konkurencyjną. Umiejętności pracowników mają bezpośrednie przełożenie na zdolność operacyjną firmy. Dotyczy to m.in. szybkości, efektywności i dokładności jej działań. Rozwój to inaczej działania wzmacniające umiejętności, które pracownik posiada, lub nabywanie nowych kompetencji.
Rozwijanie kompetencji w organizacji ma przede wszystkim służyć jej interesom. Nadrzędnym celem osób odpowiedzialnych za rozwój powinna być misja i wizja firmy, czyli maksymalizacja zysków poprzez skonkretyzowany sposób działania (strategię). Z tego względu główną korzyścią z rozwoju pracownika jest poszerzanie zdolności operacyjnej firmy, co powinno przekładać się na wyższe dochody poprzez np. zdobywanie nowych rynków, tworzenie nowych produktów i usług, skuteczniejszą obsługę klienta i tym podobne. Działania rozwojowe należy więc traktować jako inwestowanie w przyszłe zyski.
Warto również spojrzeć na plan rozwoju pracownika jako ogromną szansę na poprawę satysfakcji zatrudnionych. Klarowna ścieżka to nie tylko szansa np. na lepsze pieniądze czy wyższe stanowisko, ale także wyznaczenie konkretnego celu, na którym pracownik może się skupić.
Opieka firmy w trakcie kolejnych etapów rozwoju pracowników sprawia, że ci czują się z nią bardziej związani. W ten sposób organizacje mogą pokazać, że zależy im na ludziach i nie traktują ich jedynie jako zasobu, który można dowolnie przestawiać.
Niestety, pracodawcy często składają w tym zakresie obietnice bez pokrycia – rozwój pracownika albo nie ma miejsca, albo nie jest w żaden sposób zindywidualizowany. W niektórych wypadkach rotacja na stanowiskach to efekt właśnie braku jasnej ścieżki rozwoju, co dla niektórych zatrudnionych jest ważniejsze niż satysfakcjonujące uposażenie. Dlatego tak istotne jest planowanie rozwoju pracownika bez względu na to, na jakim stanowisku jest zatrudniony. Nierzadko w firmach, które nie pobudzają do rozwoju, pracownicy mają tendencję do stawiania większego oporu przed zmianami. Możemy wówczas liczyć na lojalność, która jednak jest ceną za stagnację osobistą zatrudnionych.
Jakie formy może przybierać rozwój pracowników? Przede wszystkim mówimy o wszelkich działaniach zewnętrznych, czyli wyjazdach na szkolenia, kursy czy zdobywanie certyfikatów. Będą to aktywności, które organizują podmioty zewnętrzne, np. szkoły, indywidualni trenerzy, organizacje.
Inną ścieżką rozwoju są działania wewnętrzne. Rozumie się przez to szkolenia i kursy, których twórcami i prowadzącymi są osoby już zatrudnione w firmie, które dzielą się zdobytą wiedzą i doświadczeniem ze współpracownikami. Taką formą może być także tworzenie specjalnej bazy wiedzy, z której każdy może skorzystać.
Ponadto jedną z najczęstszych sposobów rozwoju jest codzienna praca operacyjna, która wiąże się z wyzwaniami. Ważne, aby w takich sytuacjach zawieszać pracownikom poprzeczkę na odpowiednim poziomie: nie za wysoko, aby nie doprowadzić do zniechęcenia, ale też nie za nisko, aby pracownik nadal był zaangażowany, a nie znudzony prostymi czynnościami. Oczywiście pracownicy mogą również rozwijać się samodzielnie, sięgając po literaturę czy media, które przekazują wiedzę.
Aby rozwój zatrudnionych był uzasadniony z punktu widzenia organizacji, musi ona (czyli np. menedżer, lider czy pracownik HR) doskonale rozumieć potrzeby firmy w zakresie kompetencji pracowniczych, a także musi wiedzieć, jaki jest aktualny stan kompetencji w danej grupie (np. w zespole czy dziale). Ważne są także indywidualne preferencje pracowników, którzy mogą mieć swój pomysł na zdobywanie kolejnych umiejętności.
W wypadku niektórych branż rozwój rozumie się jako nabywanie konkretnych uprawnień, gdzie wyznacznikiem będą konkretne potrzeby, np. minimalna liczba osób z uprawnieniami UDT na prowadzenie wózków widłowych w trakcie jednej zmiany roboczej. Innym kierunkiem może być decyzja o ekspansji zagranicznej przedsiębiorstwa. Skierowanie wówczas pracowników na kurs językowy będzie uzasadniony i logiczny.
Co jednak w przypadkach, gdzie na konkretnym stanowisku pracy kierunek rozwoju nie jest sprawą oczywistą? Kompetencje miękkie (np. komunikacja) czy sprzedażowe są na tyle złożone, że samo „poprawienie komunikacji” jest tylko ogólnikiem, który nie odpowiada na faktyczne potrzeby rozwojowe w tym zakresie.
Gdy już jesteśmy świadomi możliwości rozwoju oraz potrzeb pracownika i organizacji, możemy przystąpić do tworzenia planu na danym stanowisku. Ważne w tym kontekście jest, aby:
Podstawą planowania działań rozwojowych jest, jak już wspomnieliśmy, weryfikacja kompetencji, które firma ma już na pokładzie. W kontekście komunikacji i stylów zachowania proponujemy badanie Extended DISC. Metoda ta ma swoje korzenie w teorii Carla Gustava Junga o 4 podstawowych typach zachowań ludzkich. Extended DISC to narzędzie biznesowe badające styl komunikacji, sposoby reagowania na stres oraz czynniki motywujące danego pracownika.
Analizę można wykonać na jednym konkretnym pracowniku, ale także uzyskać ją zbiorczo, wówczas będzie dotyczyła całej grupy, co pozwala lepiej zrozumieć np. dynamikę komunikacji w wybranym zespole. Co ważne, Extended DISC w żaden sposób nie weryfikuje wiedzy branżowej. Ponadto nie wartościuje odpowiedzi pracownika i nie wskazuje, które zachowania są dobre, a które złe.
Dostarcza natomiast wielu cennych informacji na temat stylu, a więc zbioru charakterystycznych zachowań, które pracownik przejawia w trakcie wykonywania codziennych zadań. Nie oznacza to jednak, że w ramach analizy indywidualnej dana osoba jest przypisana tylko do jednego z czterech stylów (D, I, S lub C), ale jest właśnie zbiorem elementów kilku z nich.
Dzięki Extended DISC osoba zarządzająca pracownikami może lepiej zrozumieć ich zachowania i styl komunikacji, co ułatwia działania rozwojowe i ich dostosowanie do indywidualnych potrzeb. Precyzja Extended DISC sprawia, że zidentyfikowanie najważniejszych obszarów do zmiany lub poprawy
Indywidualny plan rozwoju pracownika może dotyczyć także działań sprzedażowych. W takiej sytuacji rozwiązaniem będzie narzędzie FinxS Sales Assessment (FSA), które jest badaniem kompetencji sprzedażowych i którego mogą podjąć się osoby mające co najmniej 6 miesięcy doświadczenia w zawodzie.
Metoda FSA wyróżnia 18 kluczowych kompetencji sprzedażowych. Raport, który jest analizą odpowiedzi badanego, analizuje je właśnie pod kątem tych kompetencji. Co kluczowe, że ani wysoki, ani niski wynik w przypadku którejkolwiek umiejętności nie jest z góry negatywny czy pozytywny – wszystko zależy od modelu sprzedaży firmy i/lub sprzedawanego produktu bądź usługi.
Raport FSA podaje także informacje na temat tego, na ile dany sprzedawca lubi sprzedawać, czyli jak dużo czasu poświęca na czystą sprzedaż. Podobnie jak Extended DISC, FinxS Sales Assessment nie mierzy wiedzy branżowej oraz nie jest testem psychologicznym czy oceniającym inteligencję handlowca.
Analiza FinxS Sales Assessment zawiera konkretne zindywidualizowane wskazówki co do rozwoju pracownika i jego kompetencji, które firma może wykorzystać w przyszłości. Oczywiście musi wziąć pod uwagę swoje oczekiwania oraz charakterystykę procesu sprzedażowego, który w każdej organizacji jest inny i stawia przed handlowcami inne wyzwania.
Wszelkie prawa zastrzeżone - Extended Tools Polska