Często myślimy o tym, że nowoczesne technologie / narzędzia cyfrowe mają coś usprawnić. Tymczasem „Rewolucja cyfrowa” na świecie stała się faktem i jest to coś znacząco innego, niż postęp technologiczny, który tylko coś usprawnia. Rewolucja cyfrowa spowodowała powstanie zupełnie nowych modeli biznesowych np. opartych na ekonomii współdzielenia takich jak UBER i AirBnb, czy platform typu marketplace (np. „Znany Lekarz”).
Nowe technologie, nowe zwyczaje konsumentów, nowe pokolenia konsumentów i pracowników zupełnie zmieniają zasady gry w niektórych branżach. Wymagają, ale także oferują szansę oferowania wartości w zupełnie inny sposób, niż byliśmy przyzwyczajeni. Dla przykładu, konsumujemy filmy na platformach typu Netflix zamiast korzystać z sieci wypożyczalni DVD. Płacimy abonament za dostęp do muzyki zamiast kupować płyty. Przestajemy powoli kupować samochody, bo korzystamy z nich na minuty, dni lub miesiące. Za chwilę będziemy korzystać z mebli w abonamencie (nowy projekt IKEA).
Dzięki mediom społecznościowym lub portalom typu Glassdoor czy GoWork, nasi pracownicy i kandydaci do pracy, po kilku kliknięciach mają dostęp do wielu opinii na temat sytuacji wewnątrz naszej organizacji – w tym do informacji o zarobkach. Nawet jeśli wydaje nam się, że nasza spółka działa w bardzo konserwatywnej branży. To powoduje, że „głosują nogami” generując duże koszty pozyskania nowych osób.
Inny przykład: zakup polisy ubezpieczeniowej na wyjazd wakacyjny. Renomowana firma ubezpieczeniowa chwali się, że skróciła proces zakupu z 30 do 5 minut, a od papierowej dokumentacji przeszli do zakupów online. Tymczasem, część rynku przejmuje popularny Fintech, oferując karty płatnicze z możliwością wymiany walut po bardzo korzystnym kursie, gdzie ubezpieczenie podróżne może włączać się automatycznie bez naszej ingerencji.
Kluczową kwestią nie jest tylko dyskusja o usprawnianiu procesów, ale strategiczna analiza naszych przewag konkurencyjnych / modelu biznesowego obecnie i w perspektywie kilku lat.
Każde wdrożenie nowej technologii / nowego modelu biznesowego / istotna zmiana procesów wewnętrznych to zmiana, którą trzeba zarządzać świadomie. Bo tak naprawdę nie zmieniamy tylko procedury na piśmie lub oprogramowanie – zmieniamy ZACHOWANIA I NAWYKI.
A zmiana ludzkich zachowań i nawyków to nie jest prosta sprawa. Wymaga m.in. poczucia istotnej potrzeby zmiany, jej pilności i nieuchronności, zrozumienia powodów na poziomie intelektualnym, ale także emocjonalnego zaangażowania. W dużej organizacji, aby wywołać u ludzi takie zaangażowanie, potrzebne jest zbudowanie silnej i zróżnicowanej koalicji osób, które pociągną innych za sobą. Niezbędne jest angażowanie ludzi we współtworzenie koncepcji, klarowna wizja zmiany, intensywna komunikacja, szybkie reagowanie i usuwanie na bieżąco pojawiających się barier, świętowanie krótkookresowych sukcesów np. udanych pilotaży i ciągłe wzmacnianie nowych zachowań i nawyków, tak by zaczęły one wpływać na kulturę organizacji. Bardzo dobrym źródłem wiedzy na ten temat są publikacje prof. Johna Kottera z Harvard Business School, który opracował 8-etapowy proces skutecznego wdrażania zmiany.
Jeżeli szukamy naprawdę innowacyjnych rozwiązań, to kluczem jest otwartość i edukacja. Bardzo zachęcam, żeby nie tylko polegać na pomysłach proponowanych nam przez dostawców, ale także współpracować np. z akceleratorami start-upów, odwiedzać konferencje w Polsce i na świecie. Zachęcam pracowników różnych szczebli do zgłaszania inicjatyw. Zaprosić do zespołu poszukującego nowych rozwiązań ludzi z różnych pokoleń i o różnych kompetencjach i doświadczeniu, kobiety i mężczyzn, tak aby uzyskać wiele perspektyw. Warto też rozmawiać z klientami, do czego świetnym narzędziem może być podejście Design Thinking.
Jeśli chodzi o szanse, to chyba kluczową kwestią jest możliwość radykalnej poprawy pozycji rynkowej. Drobnymi zmianami możemy ją poprawić, a innowacjami z czasem zdystansować konkurencję lub sprawić, że będzie ona nieistotna. Ważne, żeby zacząć planować zmiany już teraz – nawet jeśli wydaje nam się nasza pozycja jest mocna, bo teraz mamy na to środki i trochę przestrzeni. Jeśli zaczekamy do momentu, kiedy zaczniemy odczuwać problemy, to możemy skończyć jak Polaroid, Kodak, czy Nokia – marki które były kiedyś hegemonami, a dziś są ciekawostkami historycznymi.
Do zagrożeń zaliczyłbym:
Podsumowując, transformacja cyfrowa to zbyt ważna sprawa by zostawić ją tylko służbom informatycznym. Transformacja cyfrowa jeśli jeszcze nie jest – powinna być strategicznym tematem na agendzie Zarządu. Jednocześnie, żaden Zarząd nie da rady w prowadzić poważnych zmian w 1 czy kilka osób i w ciągu paru tygodni czy miesięcy. Warto zacząć od edukacji, przygotowania gruntu do zmian i angażowania pracowników. Stworzenia klimatu otwartości, zaufania i współpracy, nastawienia na rozwój. Tylko taki „prorozwojowy mindset” współdzielony przez wiele osób na różnych szczeblach organizacji, pozwoli nam na osiąganie ponadprzeciętnych rezultatów i zapewnienie długofalowego sukcesu naszej spółce.
Romeo Grzębowski: Partner w firmie TIME FOR TEAM oraz Chief Inspiration Officer w Extended Tools Polska – firmie specjalizującej się w cyfrowych narzędziach wspierających rekrutację, rozwój i zaangażowanie pracowników. Doświadczenie zdobywał m.in. jako: HR Manager – Xerox Polska, konsultant – Nicholson International, praktykant – Harley-Davidson Motor Company.
Ukończył Advanced Management Program na IESE Business School, University of Navarra.
Jest absolwentem Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w Poznaniu, kierunku Zarządzanie i Marketing oraz Wyższej Szkoły Zarządzania i Bankowości w Poznaniu, ukończył także studia podyplomowe z zakresu Zarządzania Kadrami oraz „Intern Program in Organization and Human Resources Development” organizowany przez University Associates w Stanach Zjednoczonych.
Posiada certyfikat Coach’a ICC, jest licencjonowanym konsultantem programu Leading Bold Change™. Certyfikowany konsultant Extended DISC® oraz MTA Learning. Mentor MIT Enterprise Forum oraz Fundacji Liderek Biznesu. Moderator Design Thinking.
Wszelkie prawa zastrzeżone - Extended Tools Polska