Case Study


Bądź na bieżąco! Inspiracje, aktualności
i nowości z branży HR.

Mentoring w organizacji – jak to poprowadzić

„W ciągu pół roku zapewnić znaczący wzrost umiejętności grupy wybranych pracowników drogą transferu od doświadczonych specjalistów organizacji” – czy to możliwe?

Postawmy się w sytuacji szefów dużej firmy produkcyjnej, nazwijmy ją WENT, zajmującej się wytwarzaniem jednostkowych systemów wentylacyjnych dla fabryk. Ważnymi pracownikami są spawacze o unikalnych umiejętnościach (skomplikowane kształty, nietypowe materiały, jednostkowość produktów), ale niestety kadra się wykrusza z różnych powodów, a „młodzi” adepci zawodu nie mają tego doświadczenia – poziom braków rośnie, koszty produkcji rosną, konkurencyjność spada.

Inna sytuacja  – szybko rozwijający się bank, potrzebujący licznych  specjalistów z różnych obszarów kompetencji bankowych. W banku uznano, że w rozwoju biznesu chcą się opierać na własnej kadrze (ujęli to w strategię dla pracowników „ U nas rośniesz z Bankiem”). Specjalistów o koniecznych umiejętnościach w kadrze banku jest niewielu, a proces formalnej nauki „nowych” jest czasochłonny, nie mówiąc o tym, że wiedza to nie to samo co doświadczenie.

Wyzwanie, jakie stanęło przed dwoma opisanymi firmami, stoi współcześnie, w różnym nasileniu i zakresie, przed wieloma organizacjami. Wymaga ono precyzyjnej reakcji dla zapewnienia efektywności działania biznesowego. Zaproponujmy cel takiego zadania (cytat wzięty z jednego z realnych projektów): „W ciągu pół roku zapewnić znaczący wzrost umiejętności grupy wybranych pracowników drogą transferu od doświadczonych specjalistów organizacji”. (oczywiście w konkretnym przypadku, sformułowanie celu zawierało jeszcze miary sukcesu).

W obu przypadkach wykorzystano metodykę mentoringu. Zdecydowały korzyści: podnoszenie konkretnych umiejętności potrzebnych organizacji docenienie wewnętrznych specjalistów, budowanie jednocześnie wiedzy i umiejętności, wykorzystanie know-how firmy, szybkość procesu i inne. Uważni Czytelnicy tego cyklu felietonów wiedzą czym jest mentoring – nowych Czytelników odsyłam do poprzednich publikacji tego cyklu.

Jakie są najlepsze praktyki z wdrożenia tego procesu w realiach firmy? Przedstawimy je w skondensowanej formie:

Pozycjonowanie procesu

jako jednego z kluczowych procesów rozwoju kadry w firmie, którego cele i zakres wynikają i są powiązane z celami strategicznymi organizacji. W konsekwencji organizacja tworzy plan komunikacyjny dla całego przebiegu procesu mentoringu – plan dla uczestników i całej załogi firmy/organizacji.

Transparentność procesu

oznacza, że pracownicy firmy są poinformowani o celach i kluczowych elementach procesu. Udokumentowane zostają zasady kwalifikacji do procesu i warunki uczestnictwa. Koniecznym elementem jest klarowna informacja dla obu stron o oczekiwanych rezultatach procesu rozwoju umiejętności mentee.

Program „mentorski”

to wybór i przygotowanie pracowników do pełnienia funkcji mentorów. Kryteria wyboru mentorów to m. in. wiedza i doświadczenie w danej dziedzinie oraz cechy osobowościowe: otwartość, gotowość do dzielenia się, wysoki poziom samoświadomości. Powierzenie mentorom rozwoju pracowników wymaga solidnego przygotowania ich do tej roli – od zasad uczenia się dorosłych do sztuki prowadzenia spotkań, rozmów i stosowania adekwatnych narzędzi. Regułą są prowadzone szkolenia/warsztaty dla mentorów.

Należy podkreślić, że jakość tego „programu mentorskiego” decyduje, obok przestrzegania zasad procesu, o jego rezultatach. Więcej o tej sprawie – w kolejnym felietonie.

Dobór mentee – uczniów

W tym obszarze obowiązują dwie pozornie sprzeczne zasady: z jednej strony pełnej otwartości i dobrowolności, z drugiej ograniczenie konieczną zgodą uczestnika na wzięcie zobowiązań. Skuteczność procesu wymaga zarówno gotowości ucznia do rozwoju i zmieniania się, jak też do poddania się precyzyjnym miarom skuteczności procesu.

Dobór par metor – mentee

opiera się na pełnej dobrowolności wyboru. Organizatorzy procesu mogą sugerować dobór osób, ale nie daje im się prawa decydowania. Dobrą praktyką jest zasada, że mentor pochodzi z innego działu organizacyjnego niż mentee, a przynajmniej nie jest jego bezpośrednim przełożonym.

Proces mentoringu

powinien przebiegać wg ściśle określonych i znanych stronom zasad i z użyciem określonych narzędzi. A jednocześnie, szanując osobę mentee, jej preferencje oraz potrzeby, należy pozostawić pewną elastyczność mentorowi w doborze tempa procesu i wykorzystywanych narzędzi. Jedną z ważnych zasad jest poufność spotkań mentora i mentee. Koniecznym elementem programu jest zapewnienie regularnego pomiaru efektywności procesu, transparentnego dla obu stron, ale także, choć w ograniczonym stopniu, widocznego dla organizatorów procesu, kierownictwa firmy i całej załogi.

 

Nakreślone wyżej główne zasady i przedstawione zagadnienia stanowią „tao” metodyki mentoringu realizowanego w realiach biznesowych. Trzeba wziąć pod uwagę jednak, że w tym zakresie jest jeszcze wiele innych zagadnień, a niekiedy dylematów, przed jakimi stoją organizatorzy procesu mentoringu w organizacji. Przykładem może być pytanie, czy nie warto zaprosić mentorów spoza firmy. Takie rozwiązania są stosowane i autor skutecznie pełnił  wiele razy rolę mentora, będąc osobą „z zewnątrz”.

Przedstawiane informacje warto uzupełnić o przypomnienie, że wartościową pomocą w procesie mentoringu mogą być różne raporty z gamy oferowanej przez Extended DISC. Jednym z nich, opracowywanym z udziałem autora felietonu, będzie wkrótce dostępny raport dopasowania pary mentor – mentee.

W kolejnych felietonach tego cyklu zajmiemy się wybranymi aspektami prowadzenia procesu mentoringu w realiach firmy, a także budowaniem kultury mentoringowej.

 

Tomasz Wański
Mentor – Konsultant – Trener
Certyfikowany Konsultant Extended -DISC

  • Data: 20.12.2018
  • |
  • Autor: Extended Tools

Czytaj również

Wszelkie prawa zastrzeżone - Extended Tools Polska