Case Study


Bądź na bieżąco! Inspiracje, aktualności
i nowości z branży HR.

Case Study: Jak zwiększyć satysfakcję pracowników o 25% i poprawić komunikację w firmie?

 

Organizacja oferująca usługi finansowe dla przedsiębiorstw, dostrzegła możliwość wzmocnienia pozycji na rynku poprzez zwiększenie synergii działań swoich 4 linii biznesowych. Dużym wyzwaniem była jednak słaba kooperacja zespołów. Z poniższego artykułu dowiesz się, jak udało się zwiększyć satysfakcję pracowników o 25% i usprawnić komunikację w firmie.

W opisywanej firmie istnieją 4 komplementarne linie biznesowe oraz cztery różne spółki w grupie – wyjaśnia Beata Molska, b. długoletni dyrektor personalny tej firmy*. – Zależało nam na osiągnięciu efektu synergii i przeciwdziałaniu tendencji do tworzenia „silosów”.

Przyczyną braku synergii ofert poszczególnych linii biznesowych było koncentrowanie się menedżerów na własnym zakresie odpowiedzialności i niewychodzenie w działaniach poza obszar własnego działu. Zarządowi oczywiście bardzo zależało, aby menedżerowie wspierali się wzajemnie i wymieniali informacjami, oferując w ten sposób klientom bardziej kompleksowe usługi, poszerzone o ofertę innych działów. Dlatego postanowiono skorzystać z projektu doradczo-szkoleniowego, mającego na celu budowanie zespołów. Jednym z jego elementów była analiza Extended Disc.

Diagnoza wewnętrzna

Przed rozpoczęciem szkoleń zdiagnozowano potrzeby kadry menedżerskiej i pojawiające się bariery komunikacyjne. Jako narzędzia posłużyło badanie satysfakcji pracowników (m.in. ich oczekiwań w obszarze komunikacji), ocena 360 stopni członków kadry menedżerskiej oraz wywiady z Członkami Zarządu i wszystkimi menedżerami.

Jednym ze zdiagnozowanych obszarów do poprawy była zaobserwowana tendencja do ograniczanie zakresu swojej odpowiedzialności, zainteresowań i obowiązków tylko do swojego działu – wspomina Beata Molska. – Menedżerom brakowało inicjatywy we wprowadzaniu rozwiązań systemowych, biorących pod uwagę szerszą perspektywę z poziomu strategicznego. Obserwowaliśmy konieczność poprawy komunikacji i wymiany informacji między działami, w tym także pomiędzy menedżerami.

Komunikacja otwiera współpracę

Przyczyny zamykania się menedżerów w bezpiecznym kręgu własnego obszaru są różne. Jedną z nich jest na pewno nieumiejętne komunikowanie się, a zakłócenia w komunikacji mają często swoje źródło w różnicach osobowościowych, odmiennym postrzeganiu rzeczywistości (każdy „zakłada” własne filtry) i innych stylach komunikacji. Dlatego każdy z 16 członków zespołu menedżerskiego oraz trzyosobowy zarząd otrzymał przed warsztatami zaproszenie do udziału w badaniu stylu komunikacji, za pomocą narzędzia Extended Disc. Dzięki temu, program warsztatów można było dostosować do potrzeb tego konkretnego zespołu, a uzyskane z analizy raporty pozwoliły konsultantom dobrze się przygotować.

Wykonane indywidualne analizy potwierdziły nasze przypuszczenia dotyczące barier w komunikacji – mówi Beata Molska. – Pomoc w ich pokonaniu miała, naszym zdaniem, otworzyć menedżerów na współpracę w ogóle, wspierać w wychodzeniu poza własny obszar odpowiedzialności.

Czas na warsztaty

W ramach projektu szkoleniowo-doradczego w firmie zorganizowano dwudniowe warsztaty menedżerskie, podczas których uczestnicy dowiedzieli się jak rozpoznawać różne style komunikacji oraz w jaki sposób najlepiej porozumiewać się z osobami o odmiennym stylu. Zaletą metody warsztatowej są ćwiczenia praktyczne. Tu również, jak w każdym zespole zdarzały się nieporozumienia, najczęściej wynikające z innej perspektywy i oceny sytuacji.

Beata Molska podaje przykład dwóch menedżerów. Jeden z nich naturalnie bardziej zwracał uwagę na detale i szczegóły, potrzebował dużo informacji do podjęcia decyzji, pracował metodycznie zgodnie z procedurami i nie lubił być zaskakiwany nieoczekiwanymi zmianami. Drugi natomiast, jako osoba nastawiona na cel, lubiąca wyzwania i podejmowanie ryzyka, widział rzeczywistość z szerszej, bardziej ogólnej perspektywy. W przeszłości obydwaj mieli trudności ze znalezieniem wspólnego języka, ale dzięki warsztatom udało się uzyskać poprawę w tym zakresie.

Szkolenie rozpoczęło się od interpretacji własnych raportów Extended Disc przez uczestniczących w nich menedżerów. Konsultanci pomagali każdemu z menedżerów indywidualnie zrozumieć raporty, interpretować wykres (tzw. diament Extended Disc), odczytywać jakie są ich silne obszary i co ich motywuje.

Bardzo ważne było podkreślenie, że żaden ze stylów komunikacji nie jest lepszy lub gorszy, lecz po prostu różny – podkreśla Beata Molska. – Dzięki temu zespół może się uzupełniać i wypracowywać efekt synergii.

Ćwiczenia z tolerancji

Trening podczas warsztatów okazał się jednak niezbędny, aby nauczyć się tolerancji wobec odmiennych stylów komunikacji i uzyskać wzajemne zrozumienie. Wielu osobom otworzyły się oczy, kiedy zrozumieli tok myślenia i inną perspektywę postrzegania danego problemu przez kolegów o diametralnie różnych stylach komunikacji. Nauczyli się jak modyfikować styl komunikacji, aby byli zrozumiani, a jednocześnie „uzbroili” się w cierpliwość i uważność, aby być bardziej otwartym na kolegę z zespołu. Zrozumieli, że wszyscy grają do jednej bramki i dużo więcej osiągną poprzez współdziałanie i wzajemne zaufanie, niż poprzez skupienie się wyłącznie na swoim obszarze.

Utworzono mapę całego zespołu, na której można było ocenić stopień zróżnicowania lub jednorodności zespołu. Wynikało z niej, że ze względu na charakter pracy w instytucji finansowej dużo menedżerów przejawiało styl komunikacji typu „SC”. Oznaczało to, że lubili działać metodologicznie, zgodnie z planem, trzymali się ściśle procedur i nie przepadali za zmianami. Tylko 3-4 menedżerów miało inne style komunikacji typu „DI”, co powodowało, że zespół był nieco zbyt jednorodny i brakowało nowych innowacyjnych pomysłów, a osoby, które się z nimi „wyrywały” jako prekursorzy zmian, nie byli zbyt dobrze postrzegani przez resztę.

Podczas warsztatów każdy menedżer mógł podzielić się swoimi spostrzeżeniami dotyczącymi własnego stylu komunikacji, a na mapie zespołu było zaprezentowane graficznie, kto reprezentuje poszczególne style. Dzięki temu Zarząd mógł zrozumieć, jakie konkretnie czynniki motywują każdego z menedżerów.

Fundamenty pod nową współpracę

W drugim dniu warsztatów zespół menedżerski wypracował pod okiem konsultantów pomysły i stworzył podwaliny pod kilka nowych projektów dotyczących m.in. nowych narzędzi do komunikacji między działami i spółkami oraz określenia obszarów wspólnych, które wymagają szczególnej współpracy między menedżerami. Jednym z projektów był wydawany co miesiąc newsletter, w którym oprócz aktualności, były także wywiady z pracownikami, informacje o planowanych zmianach, celebracja sukcesów i różnego rodzaju rankingi. Pracownicy mogli też zgłaszać własne pomysły.

Innym projektem usprawniającym komunikację była rozbudowa systemu CRM. Chodziło o to, aby więcej działów – a nie tylko dział obsługi klienta – miało do niego dostęp. Dodatkowo, w intranecie powstała biblioteka z materiałami ze szkoleń oraz informacjami na temat poszczególnych działów i produktów, do której dostęp otrzymał każdy z pracowników. Wdrożono system szkoleń wewnętrznych, dzięki którym każdy mógł dobrze poznać pozostałe linie biznesowe spółki.

Każdy projekt miał osobę odpowiedzialną – kierownika projektu, ale także zespół projektowy złożony z pracowników różnych działów. Dzięki pracy w takich interdyscyplinarnych zespołach ludzie z różnych spółek lepiej się poznali i mogli wypracować efekt synergii.
Po bardzo udanych warsztatach menedżerskich, Zarząd postanowił objąć projektem usprawniającym komunikację całą organizację. Dlatego w kolejnych miesiącach sukcesywnie organizowano takie dwudniowe warsztaty z udziałem tych samych menedżerów i ich zespołów.

Liczby nie kłamią

W projekcie wzięło udział 16 zespołów – podlicza Beata Molska. – Projekt trwał 8 miesięcy. Nie było to łatwe do zorganizowania logistycznie, gdyż „wyjęcie” całego zespołu na 2 dni mogło powodować pewne zawirowania w pracy. Szukaliśmy więc takich momentów, aby te zawirowania były jak najmniejsze. Nasz wysiłek jednak się opłacił. Wydajność zespołów i ich pracy znacznie wzrosła.

Według dyrektor personalnej, końcowym efektem projektu była zdecydowana poprawa komunikacji i wzrost zaufania zarówno w samych zespołach, jak i w gronie menedżerskim.

Po pewnym czasie przeprowadziliśmy kolejną ocenę 360 stopni kadry menedżerskiej oraz badanie satysfakcji pracowników – wspomina Beata Molska. – Pracownicy ocenili w niej, że kompetencje menedżerskie w tym komunikacja i przywództwo znacznie się poprawiły. Ponadto satysfakcja pracowników mierzona w różnych obszarach wzrosła aż o 25%. Z perspektywy czasu jako dyrektor personalny oceniam to jako jeden z najbardziej udanych projektów, które miałam przyjemność wdrażać, a który wpłynął zarówno na wyniki tamtej firmy jak i na jej wizerunek atrakcyjnego pracodawcy.

 

* Obecnie Beata Molska jest również interim menedżerem i prowadzi firmę doradczą HR Accelerate

  • Data: 29.07.2019
  • |
  • Autor: Extended Tools Polska

Zamów przykładowy raport


Czytaj również

Zapisz się na nasz newsletter i bądź na bieżąco!

Dowiesz się o naszych szkoleniach, nowościach w branży i ciekawych publikacjach.

Wszelkie prawa zastrzeżone - Extended Tools Polska